Was verbindet die Wirtschaftskammer Oberösterreich mit dem Roten Kreuz, den Zentralverein für das Blindenwesen mit der Abteilung Nationale Präventionsprogramme des Bundsamts für Gesundheit, die römisch-katholische Kirche mit Swiss Olympic Association? All diese Institutionen arbeiten nach dem Freiburger Management Modell für Nonprofit-Organisationen und lassen ihre Mitarbeitenden systematisch nach dem Modell schulen. Europaweit sind es über 500 Verbände, Stiftungen, Genossenschaften, staatliche und halböffentliche Institutionen, die nach dem Freiburger Ansatz arbeiten.

Das Freiburger Management Modell für NPO wurde 1995 erstmals publiziert. Es fasste bereits damals rund 20 Jahre Grundlagenforschung im Bereich des Managements sachzielorientierter Organisationen zusammen. Die Urväter des Modells, die Professoren Peter Schwarz, Robert Purtschert und Reinbert Schauer wie der Berater Charles Giroud hatten schon frühzeitig erkannt, dass sich die klassische Managementlehre zwar durchaus auf Nonprofit-Organisationen (NPO) anwenden lässt, dass es aber bestimmter Erweiterungen und Adaptionen bedarf, um die Probleme des Sektors vollständig und angemessen abzudecken. Dieser Anpassungsbedarf begründet sich aus folgenden Sachverhalten:

  • NPO nehmen sich Themengebieten an und verfolgen Sachziele, die sehr vielschichtig und nicht immer leicht fassbar sind. Entsprechend herausfordernd ist die Messung des Erfolges einer NPO wie beispielsweise einer politischen Partei oder einer Gesundheitsliga. Einerseits sind die Ansprüche der Stakeholder an die Institutionen sehr vielfältig, andererseits lassen sich kausale Ursachen-Wirkungsketten nur sehr schwer nachvollziehen. Der Erfolg einer NPO lässt sich entsprechend nur bedingt mit den traditionellen, sehr finanzlastigen Kennzahlen der klassischen Betriebswirtschaftslehre abbilden.
  • Viele NPO verfügen über Mitglieder, die innerhalb der Institution gleichzeitig mehrere Rollen einnehmen: als Träger der Institution, als Mitglied im Lenkungsgremium, als Mitarbeitender bei der Leistungserstellung wie letztlich auch als Kunde und Leistungsbezüger. Diese Rollenvielfalt zieht Interessenskonflikte nach sich, die es offen zu legen und zu regeln gilt.
  • Freiwillige und ehrenamtliche Mitarbeiter üben ihr Amt meist unentgeltlich und als Nebentätigkeit aus. Diese Personen stehen gegenüber der NPO weder in einem Anstellungsverhältnis noch sonstigen rechtlichen oder wirtschaftlichen Abhängigkeiten. Die Bindung ist rein ideell. Entsprechend ist das Weisungsrecht der NPO gegenüber diesen Personen eingeschränkt, was die Führung sehr anspruchsvoll macht.
  • Die Entscheidungsfindung in NPO läuft meist über politische, basisdemokratische Prozesse. Die Prozesse sind nicht nur schwer zu steuern, sondern oft auch komplex und sehr zeitintensiv. Häufig sind rechtlich unabhängige Institutionen wie Sektionen oder Fachverbände in den Prozess involviert, gegenüber denen kein Weisungsrecht besteht. Zudem sind die Entscheide juristisch auch kaum bindend. Die Betroffenen müssen entsprechend zu Beteiligten gemacht und von der Sinnhaftigkeit eines Entscheids überzeugt werden, um sie für ein Anliegen zu gewinnen. Innerorganisatorische, politische Prozesse bekommen damit einen bedeutend höheren Stellenwert als bei Unternehmen.
  • Da bei vielen NPO die Leistungsbezüger nicht zwingend auch unmittelbar die Bezahler der Leistung sind, verfügen viele Organisationen über sehr vielfältige, heterogene Austauschbeziehungen. Die Beziehungen zu den Mitgliedern, Spendern und Sponsoren, aber auch zur Öffentlichen Hand, zur Politik und Gesellschaft sind oft ebenso wichtig wie die Kundenbeziehungen. Das Marketing im Sinne des Relationship Managements gestaltet sich entsprechend viel breiter und vielfältiger als bei Unternehmen.
  • NPO produzieren vielfach Kollektivgüter. Von sozialer Sicherheit, einer gesunden Umwelt oder Wanderwegsignalisierungen profitieren alle, unabhängig davon, ob man sich an den Kosten beteiligt. Das fehlende Ausschlussprinzip der Nichtzahler sowie die daraus resultierende Option des „Trittbrettfahrens“ bedingen, dass NPO laufend Aufklärungsarbeit machen bezüglich der Sinnhaftigkeit und gesellschaftlichen Notwendigkeit ihres Tuns, um trotzdem Beiträge zu erhalten. Die Öffentlichkeitsarbeit bekommt damit einen besonderen Stellenwert.
  • Letztlich ist auch die Leistungsabgabe für NPO kaum eine grosse Herausforderung und eine Steigerung der Nachfrage nur bedingt wünschenswert. Da die Abgabe der Leistungen sehr oft nicht unmittelbar mit einem Mittelrückfluss gekoppelt ist und der Leistungsbezüger nur bedingt seine direkten Kosten deckt, wird bei einem Mehr an Nachfrage automatisch auch eine zusätzliche Finanzierung über Mitgliederbeiträge, Spenden, Sponsoren, Subventionen, aber auch Leistungsverträge nötig. Dies bedeutet für die NPO Mehraufwand bei der Generierung von Ressourcen.

Diese sieben Punkte zeigen exemplarisch wichtige Besonderheiten des Managements von NPO. Das Freiburger Management Modell für NPO setzt nun bei diesen Eigenheiten an. Ausgehend von einem systemischen Ansatz, analog dem St. Galler Modell, werden Methoden und Instrumente vorgestellt, wie diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen sind. Neben der klassischen Betriebswirtschaftslehre, die sich auch für NPO nutzen lässt, werden dabei Themen wie der Willensbildung und –sicherung in einem mitgliedschaftlichen Umfeld, der Corporate Governance, der Schaffung von Anreiz-Beitragssystemen, dem Collective Bargaining oder auch dem Social Marketing ein besonderer Platz eingeräumt.

Abbildung 1: Grundauffassung NPO und Umsetzung im Freiburger Management-Modell für NPO  

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Dass sich das Modell deshalb auch für den öffentlichen und halböffentlichen Sektor sehr gut nutzen und anwenden lässt zeigt das Beispiel Oberösterreich. Im Grossraum Linz arbeiten unter anderem der Landesrechnungshof als Einrichtung der öffentlichen Finanzkontrolle, die Wirtschaftskammer als Unternehmervereinigung, die OÖ. Lehrer-Kranken- und Unfallfürsorge als zweitgrösste Krankenfürsorgeeinrichtung, aber auch die 8‘500 Einwohner zählende Gemeinde Engerwitzdorf nach dem Freiburger Management Modell. All diese Institutionen haben sich durch die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme SQS auditieren lassen und wurden mit dem NPO-Label für Management Excellence ausgezeichnet. Zudem sind die Institutionen um eine permanente Weiterentwicklung ihres Management-Systems bemüht und lassen die Ergebnisse in einem periodischen Assessment durch externe Experten überprüfen. In der Schweiz verfügen aktuell 22 Organisationen über diese Excellence, so u.a. World Vision, die Caritas und die Stiftung Kinderdorf Pestalozzi.

Das Freiburger Management Modell lässt sich also grundsätzlich von alle Institutionen nutzen, die sich gesellschaftliche Anliegen annehmen, mitgliedschaftlich organisiert sind und mit basisdemokratischen oder repräsentativen Steuerungsgremien arbeiten. Entsprechend ist das Modell bei NPO etabliert und hat sich an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis bestens bewährt.

  Zum Autor: Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung und Beratung des Instituts für Verbands-, Stiftungs- und Genossenschafts-Management (VMI) der Universität Freiburg/CH Modellband:

Hans Lichtsteiner, Markus Gmür, Charles Giroud, Reinbert Schauer: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen Bern, Stuttgart und Wien: Paul Haupt Verlag, 2015, 8. Auflage, 280 Seiten

 

Hans Lichtsteiner, Markus Gmür; Charles Giroud, Reinbert Schauer: Management des organisations à but non lucratif – le modèle fribourgeois Lausanne, Presse polytechniques et Universitaires romandes, 2015, 250 pages