Le concours d’innovation «Excellence publique 2015» lancé par la SSSA entre dans sa phase cruciale: les administrations suisse sont invitées à soumettre leurs projets d’innovation réalisés avec succès d’ici au 31 mars 2015.
 

La SSSA a lancé l’édition 2015 du concours national „Excellence publique“. Quels sont le sens et le but d’un concours d’innovation pour les services publics ? En Suisse, les projets novateurs du secteur public ne reçoivent que trop rarement la reconnaissance et la diffusion qu’ils mériteraient. Il est évidemment toujours regrettable et même inefficace que de bonnes idées menées avec succès ne puissent pas fructifier ailleurs C’est pourquoi le concours suisse « Excellence publique 2015 » a été conçu dans l’optique de recenser les innovations mises en place avec succès dans le domaine administratif – aux niveaux national, cantonal ou communal – afin de les faire connaître. Elles pourront ainsi servir de modèles pour, par exemple, être appliquées à d’autres secteurs administratifs ou encore constituer un point de départ vers d’autres projets de modernisation. Cela serait profitable à tout le monde, et l’effet d’une administration considérée comme une organisation novatrice peut être important auprès de la population. C’est pourquoi la SSSA a voulu reprendre et élargir à toute la Suisse ce concours d’innovation initialement lancé par le professeur Yves Emery de l’IDHEAP en 2004, et surtout connu en suisse romande.

Quelles sont les catégories du concours proposées pour l’édition 2015? Dans la présente édition, la commission scientifique de la SSSA invite à soumettre des projets d’innovation réalisés dans les catégories suivantes:

  • Administration et citoyen
  • Nouveaux modèles de communication entre administration et politique
  • Gestion novatrice des ressources humaines dans l’administration
  • Programmes d’économie novateurs
  • Coopérations et fusions
L’orientation porte clairement sur des thèmes d’une grande actualité.   

Qui peut participer au concours? La candidature doit être déposée par une organisation du secteur public suisse. Il peut s’agir de toute administration publique, entreprise publique ou partenariat public-privé (PPP), ce à tous les niveaux administratifs. L’organisation candidate doit être majoritairement financée par des fonds publics. Cette définition large correspond aux normes du concours européen d’innovation EIPA. A ce jour plusieurs lauréat-e-s des concours suisses ont été reconnu-e-s, par la suite, au niveau international. D’ailleurs, pour revenir à la question précédente : peut-être vous demanderez-vous que faire d’un projet d’innovation qui serait d’un grand intérêt pour un public plus large, mais qui ne correspond à aucune des cinq catégories proposées. En effet, la commission du concours a décidé de ne pas proposer de catégorie ‘open track’. Il peut néanmoins tout à fait valoir la peine de présenter des projets d’innovation sur d’autres thèmes. Ceux-ci seront également expertisés de façon globale et le cas échéant rendus publics à un large lectorat par notre partenaire média “commune suisse”.

 

Quels sont l’intérêt et les retombées d’une participation au concours „Excellence publique 2015“ pour les administrations? Quel feedback les participant-e-s reçoivent-ils/elles sur leurs dossiers? Tous les dossiers seront évalués par une équipe de spécialistes au sein de leur catégorie respective. Ces équipes sont composées de représentant-e-s d’université et de partenaires de l’économie. Les dossiers seront évalués selon les dix critères d’évaluation présentés sur le site internet. Je pense que cette évaluation externe permet aussi d’amener de précieuses indications sur le projet soumis et ses possibilités d’amélioration. En fin de compte, une récompense matérialise l’estime et la reconnaissance du travail effectué par les responsables du projet. C’est un plaisir de pouvoir partager et communiquer une telle reconnaissance à l’intérieur de même qu’à l’extérieur de l’institution, ainsi qu’envers sa hiérarchie. Les projets novateurs rendus publics peuvent être particulièrement utiles pour les autres administrations intéressés, qui peuvent apprendre de ces bonnes idées et découvrir leur propre potentiel d’amélioration. Au final, nous bénéficierons tous de l’impact positif.

 

Permettez-moi d’ajouter quelques questions d’ordre technique: est-il admis que différentes unités administratives d’une même commune se présentent pour le concours (p. ex. police et administration fiscale)? Un dossier ne peut être déposé que dans une seule catégorie du concours. Par contre, un-e candidat-e a la possibilité de participer avec différents dossiers dans les diverses catégories. Les dossiers peuvent être rédigés en allemand, en français ou en italien.

 

Quel doit être l’ampleur des dossiers de candidature? Combien de temps compter pour la réalisation d’un dossier? Les dossiers ne doivent pas dépasser 10 pages, couverture incluse. Les annexes doivent également se limiter à 10 pages. Sur internet, vous trouverez un document avec toutes les consignes pour la remise des dossiers ainsi qu’un plan de dossier fort utile. Le temps à investir pour présenter une candidature dépend naturellement de la qualité et de la précision de la documentation déjà existante sur le projet. Nous pensons qu’à partir d’un projet bien documenté au préalable, il devrait être possible, en trois à cinq heures, de remplir la documentation fournie par le concours.

 

Quand la remise de prix du concours „Excellence publique“ aura-t-elle lieu? La cérémonie de clôture du concours ainsi que la remise des prix auront lieu le 26 novembre 2015 à la suite du congrès d’automne de la SSSA, à Berne. Les projets gagnants seront présentés, honorés et primés en assemblée plénière. La chancelière de la Confédération, Corina Casanova, en sa fonction de présidente de la SSSA, remettra personnellement un prix au vainqueur final du concours. .

 

Pour toute question relative au concours – à qui s‘adresser? Les informations générales se trouvent sur internet. Pour des questions spécifiques ou en cas de doute veuillez vous adresser en tout temps à la direction du projet par téléphone ou par mail. Et surtout n’oubliez pas: vous avez jusqu’au 31 mars 2015 pour nous faire parvenir vos dossiers de candidature.

  Interview avec: Dr. Beda Schmidhauser, responsable de la formations continue-management à l‘Institut für Verwaltungs-Management (IVM) de la ZHAW et directeur du projet „Excellence publique 2015“ mandaté par la SSSA.. Les questions ont été posées par Lukas Reichmuth, Webmaster du site www.sgvw.ch  
Ce mois-ci, Peter Knoepfel nous offre dans une interview un aperçu de la partie intitulée «Structures politico-administratives de sept politiques publiques choisies» du «Manuel de l’administration publique en Suisse».

Quels sont les thèmes qui surviennent dans la partie «Structures politico-administratives de sept politiques publiques choisies»?

Sept politiques fédérales substantielles sont analysées ici. Bien que toutes mises en œuvre par les cantons selon le principe du fédéralisme exécutif, elles jouissent d’un degré de centralisation interne qui varie en fonction de l’importance du problème social qu’elles se doivent de résoudre. Elles ont été choisies en grande partie d’après l’importance qui leur est attribuée dans les travaux scientifiques consacrés à la mise en œuvre politique, et sur le critère des variations internes que l’on peut y observer quant à l’importance de la Confédération dans le processus de mise en œuvre. Cette variation est notamment illustrée par la politique agricole relativement centralisatrice à travers les secteurs de paiements directs, les projets de protection des eaux et les mesures d’améliorations structurelles fortement déterminées par les cantons, ainsi que par la politique sociale à travers l’organisation relativement centralisée des assurances chômage et invalidité ainsi que la structure très décentralisée de l’aide sociale.
En matière de politique économique, dont la mise en œuvre est en principe volontairement prédominée par la Confédération, ces différences sont visibles à travers la politique conjoncturelle, ainsi que la politique du tourisme, fortement influencée par les cantons. Les processus de mise en œuvre des politiques de l’éducation, de la recherche et de l’innovation, toutes comparativement centralisées, montrent également des différences à cet égard, qui sont mises en évidence à titre d’exemple. La même chose vaut aussi pour la politique des transports (routes nationales versus transports publics régionaux), souvent controversée à ce sujet ces derniers temps, tandis que le poids des cantons dans l’application de la politique d’aménagement du territoire est considérablement plus grand -bien qu’ici aussi des différences soient à relever (plans sectoriels fédéraux, plans directeurs cantonaux et plans d’affectation communaux). Ceci vaut également pour la politique environnementale, fortement développée du point de vue de son application lors de ces deux dernières décennies (substances dangereuses : mise en œuvre fédérale ; politique de protection de l’environnement : position forte de la Confédération dans l’application et politique de protection de l’air d’après le modèle « habituel » du fédéralisme exécutif).  
En raison de la limitation du nombre de pages, d’autres politiques significatives et intéressantes du point de vue des mutations dans les relations entre la Confédération et les cantons ont dû être laissées de côté. C’est particulièrement le cas de la politique de la santé, de la politique énergétique, de la politique culturelle ainsi que de la politique de migration. Les contributions offrent également un regard approfondi dans la mécanique délicate des processus de mise en œuvre politico-administratifs, ainsi que sur certains aspects retenus par les auteurs comme étant les plus importants au sein de ces sept politiques fédérales. .

Quelles constatations surviennent de votre partie? Y a-t-il des surprises?

Pour les observateurs standards, l’élément le plus surprenant réside (même à l’intérieur de chacune de ces sept politiques) dans les importantes variations du degré de centralisation des activités de mise en œuvre, ainsi qu’au total dans la très forte présence de la Confédération dans la mise en œuvre des politiques. Ces derniers temps, cette tendance est toutefois contrebalancée par les efforts réussis des cantons à influencer, à travers les conférences des directeurs cantonaux, les éléments de mise en œuvre (pas traités en profondeur dans les contributions du manuel) se rapportant au programme politique fédéral (la „Maison des cantons“ comme quatrième niveau émergent de l’Etat fédéral).

Pouvez-vous tirer des conclusions pour l’avenir?

En dépit des efforts récurrents de désenchevêtrement, la dynamique d’enchevêtrement dans la mise en œuvre des politiques se maintient. Les communautés d’acteurs des politiques publiques, composées d’acteurs issus des autorités fédérales, cantonales et communales ainsi que de la société civile, ont une tendance grandissante à l’enchevêtrement vertical. Ceci mène à des degrés de centralisation dans la mise en œuvre politique qui sont difficilement contrôlables (et variables entre elles) d’un point de vue législatif. Les résultats empiriques suggèrent que des politiques fédérales substantielles fortes sont devenues de plus en plus résistantes à la politique institutionnelle du fédéralisme exécutif. Les conventions de prestations ou d’objectifs, les responsabilités de projet conjointes, ou encore tout simplement des intérêts politiques communs entre les acteurs cantonaux et fédéraux y contribuent également.

Interview avec:

Peter Knoepfel, professeur ordinaire à l’IDHEAP, Institut de hautes études en administration publique de l’Université de Lausanne.

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

Sur le livre:

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Andreas Ladner, Jean-Loup Chappelet, Yves Emery, Peter Knoepfel, Luzius Mader, Nils Soguel et Frédéric Varone (Eds) (2013). Manuel d’administration publique suisse. Lausanne: PPUR. ISBN 978-2-88074-805-0.

Les sept éditeurs du «Manuel de l’administration publique en Suisse» présentent chacun leur partie du livre, à travers une série d’interview. Ce mois-ci, Nils Soguel nous offre un aperçu de la partie intitulée «Gestion financière du secteur public».

Quels sont les thèmes qui surviennent dans la partie «Gestion financière du secteur public»?

L’objectif de cette partie du Manuel est d’exposer les enjeux de la gestion financière dans le secteur public et de montrer comment s’organise cette gestion. Les finances sont tout à la fois l’une des ressources-clé de l’Etat et l’une des résultantes clés de toutes les politiques publiques: Il ne peut y avoir d’Etat sans finances et toutes les politiques ont un impact financier. Donc la gestion financière est au service de l’ensemble de l’organisation. C’est ce que l’on démontre en présentant la place des finances publiques dans notre société et expliquant comment le processus de gestion financière, les comptes publics et le contrôle financier sont organisés pour répondre aux exigences d’un Etat démocratique. On discute également de la soutenabilité des déficits et de l’endettement publics, ainsi que des mécanismes à prévoir pour garantir une telle soutenabilité. Nous montrons que cette soutenabilité est exposée à une multitude d’aléas. Ainsi, l’organisation fédéraliste suisse, avec la multitude de transferts financiers qu’elle suppose, est source de risques financiers tant pour les collectivités qui contribuent aux divers dispositifs péréquatifs que pour les collectivités qui en bénéficient. Les nouvelles formes d’organisation, de contractualisation des services publics sont également une source de risques mais aussi d’opportunité financière pour l’Etat. Tels sont les thèmes que nous abordons.


Quelles constatations surviennent de votre partie? Y a-t-il des surprises?

Les lecteurs seront probablement surpris par la subtilité, la finesse avec laquelle s’opère la gestion financière des collectivités publiques suisses. Cela tient en particulier à notre système fédéralisme et à nos mécanismes de démocratie directe. Ils découvriront à quel point les exigences de conduite politique et démocratique des finances de l’Etat ont façonnés la manière dont l’argent de l’Etat est géré. Après tout, l’argent de l’Etat, c’est le vôtre, c’est le mien, c’est le nôtre. Il est donc normal que l’Etat rende des comptes et soit organisé pour le faire. Tout y concoure: le processus budgétaire, la présentation des comptes, le contrôle des finances. C’est en se montrant redevable vis-à-vis de contribuables que l’Etat peut en toute légitimité soumettre les citoyens à l’impôt et obtenir de ces mêmes citoyens qu’ils se soumettent à l’impôt.


Pouvez-vous tirer des conclusions pour l’avenir?

Le futur des finances publiques se cristallisera autour de la nécessité de davantage de transparence et de davantage de vérité vis-à-vis des diverses parties prenantes: citoyens, élus politiques, créanciers de l’Etat, milieux économiques et académiques, et j’en passe. Beaucoup de pays devront consentir des efforts considérables pour y parvenir. La crise des finances publiques dans plusieurs pays de la zone Euro jouera, on peut l’espérer, un rôle d’aiguillon. De ce point de vue, le Manuel témoigne du fait que la Suisse, dans ses divers échelons institutionnels, possède une longueur d’avance. Elle peut légitiment prétendre à communiquer son expérience à l’extérieur de ses frontières. Et justement, le Manuel constitue un excellent vecteur pour cela puisqu’il rassemble en quelques pages l’essentiel de l’expérience accumulée dans notre pays en matière de gouvernance financière publique.

Sur l’auteur:

Nils Soguel, professeur ordinaire à l’IDHEAP, Institut de hautes études en administration publique de l’Université de Lausanne.

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

Sur le livre:

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Andreas Ladner, Jean-Loup Chappelet, Yves Emery, Peter Knoepfel, Luzius Mader, Nils Soguel et Frédéric Varone (Eds) (2013). Manuel d’administration publique suisse. Lausanne: PPUR. ISBN 978-2-88074-805-0.

 

Les sept éditeurs du «Manuel de l’administration publique en Suisse» présentent chacun leur partie du livre, à travers une série d’interview. Ce mois-ci, Yves Emery nous offre un aperçu de la partie intitulée «Gestion publique des ressources humaines».

Quels sont les thèmes qui surviennent dans la partie «Gestion publique des ressources humaines»?

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être traitée de manière très large ou, au contraire, très ciblée en développant des sujets techniques. Dans le cadre de ce manuel, la structure adoptée offre à la fois un panorama des évolutions marquantes de la GRH au sein des organisations publiques, tout en approfondissant quelques thématiques essentielles révélatrices des mutations en cours. En effet, depuis une bonne vingtaine d’année, l’environnement public s’est managérialisé au point de remettre en question les logiques juridiques et organisationnelles des administrations publiques traditionnelles: on parle maintenant de postbureaucratie et d’après-fonctionnariat pour décrire cet environnement hybride qui emprunte autant à la fonction publique classique, inspirée du modèle wébérien, qu’à l’entreprise privée. Pour mieux comprendre les enjeux sous-jacents à cette hybridité, des analyses approfondies sont présentées en lien avec l’évolution du cadre légal de la fonction publique, les nouveaux processus de GRH, le profil changeant des agent-e-s publics, sans oublier les questions motivationnelles et éthiques. Un environnement dans lequel certains agent-e-s publics sont très à l’aise, alors que d’autres expriment une perte de repère, voire une crise

Quelles constatations surviennent de votre partie? Y a-t-il des surprises?

L’impression générale est celle d’une mutation qui affecte les personnes travaillant dans les administrations publiques de manière beaucoup profonde qu’il n’y paraît au premier abord, puisque ce qu’on a appelé la nouvelle gestion publique (NGP) s’est révélée ne pas être simplement une manière techniquement différente de conduire les affaires publiques et de gérer le personnel, mais l’introduction de nouvelles valeurs et normes de comportements susceptibles de rentrer en conflits avec l’ethos classique des fonctionnaires. Cette spécificité de l’agir public est ressortie de manière d’autant plus marquée que les agent-e-s publics ont été assimilés à des employé-e-s «passe-partout» pouvant aussi bien travailler dans le secteur privé. A cet égard, le courant de recherche de la «motivation au service public» (Public Service Motivation, PSM), développé dans le chapitre 26, est particulièrement révélateur de cette tentative de saisir la publicitude (publicness) de l’organisation publique, et par conséquent les spécificités liées aux motivations des agents-e-s publics, des éléments à prendre en considération dans toute pratique de GRH publique qui se respecte. En ce sens, la surprise est peut être liée à ce demi-paradoxe: plus la GRH publique s’inspire de la GRH privée, plus les aspects qui les différencient reviennent à la surface et interrogent les chercheurs. Et puis, l’on assiste à une inversion lente de la logique selon laquelle les pratiques de gestion introduites dans le public s’inspirent avant tout du secteur privé: le répertoire mobilisé actuellement par les entreprises privée relève, à bien des égards, de l’univers public (entreprise citoyenne, responsabilité sociale, etc.).

Pouvez-vous tirer des conclusions pour l’avenir?

En conclusion, l’avenir de la fonction publique et des pratiques de GRH reste plus que jamais à inventer, en impliquant les acteurs à tous les niveaux de la hiérarchie, mais également les autres parties prenantes de l’organisation publique. Si la distinction entre l’univers public et l’univers privé s’estompe, comme les tenants d’une vision universaliste de la personne au travail le développent depuis près d’une centaine d’années, les spécificités publiques demeurent fondamentales et restent à approfondir. L’entreprise de service public, livrant des prestations à des clients, pour utiliser un vocabulaire qui a été véhiculé par le mouvement de la NGP pour désigner les services de l’Etat, est aussi une unité productrice de sens fondant sa légitimité sur des décisions démocratiques qui façonnent les contours de politiques publiques au service de la collectivité. Ces éléments ont des conséquences sur la façon de gérer les agent-e-s publics, de définir et d’évaluer leurs performances, de valoriser et reconnaitre leur engagement dans leur fonction, leur équipe, leur employeur et plus généralement, au service de l’Etat. Dans cette perspective, les processus et outils de GRH publique vont gagner en sophistication pour sortir de la vision bipolaire « privé-public » qui a dominé pendant de nombreuses années. Et l’on s’achemine vers une pluralité de modèles de GRH qui reflèteront l’incroyable diversité des organisations publiques.

Interview avec:

Yves Emery, professeur ordinaire à l’IDHEAP, Institut de hautes études en administration publique de l’Université de Lausanne.

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

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Les sept éditeurs du «Manuel d’administration publique suisse» présentent chacun leur partie du livre, à travers une série d’interview. Ce mois-ci, Luzius Mader nous offre un aperçu de la troisième partie «Droit».

Quels sont les thèmes qui surviennent dans la partie «Droit»?

Cette partie du manuel débute avec l’introduction du caractère multiforme et des multiples niveaux du droit et de la législation. L’article d’Andreas Lienhard se préoccupe ensuite avec le droit public et administratif. Il adresse les éléments de bases et les principes structurels de ceux-ci; il décrit les fonctions du parlement et du gouvernement en se concentrant surtout sur l’organisation, la direction, les formes de l’agir ainsi que les mécanismes de contrôle administratif. Mon exposé sur l’activité législative examine ensuite les formes et les organes de cette activité. Puis il décrit les différentes phases du processus de législation et nomme les critères importants pour assurer la qualité de l’activité législative ainsi que les mesures pour la mise en œuvre des exigences de qualité. Esther Tophinke expose dans son chapitre la manière dont les tribunaux sont organisés, d’après quels principes ils fonctionnent et comment ils participent à la concrétisation et font prévaloir le droit. L’article de Francesco Maiani démontre clairement que le droit suisse s’internationalise de plus en plus. Depuis plusieurs années, le droit de l’Union Européenne marque particulièrement le contenu de l’ordre juridique suisse, que ce soit dans le cadre de l’application des obligations de droit international ou à travers l’adaptation volontaire. Finalement, l’écrit d’Alexandre Flückiger thématise les dossiers nationaux non-obligatoires qui sont un élément important dans les cas de règlement juridiques réels («soft law»).

Quelles constatations surviennent de votre partie? Y a-t-il des surprises?

A mon avis, le fait que le droit se développe très dynamiquement et ceci de plusieurs manières compte parmi les constatations principales. Les formes, les contenus et les processus de fondation s’adaptent rapidement à de nouvelles données et aux besoins règlementaires. Ils assurent donc le bon fonctionnement du droit et de la législation dans l’état et la société. Par contre, cette adaptation rapide est également et en même temps un problème et une menace pour la reconnaissance et la qualité du règlement juridique. Une législation bonne et efficace requiert une cohésion de tous les organes étatiques. La responsabilité pour ce bon fonctionnement par contre n’est pas uniquement celle des organes judiciaires respectifs.

Pouvez-vous tirer des conclusions pour l’avenir?

Le droit est et reste une ressource centrale des états et la législation est, en tant qu’instrument d’action, indéniable. C’est essentiel, par contre, d’appliquer cet instrument de manière réfléchie. Il faut donc considérer d’autres alternatives possibles et combiner l’application de règlements normatifs avec d’autres instruments, non-normatifs. La croissance constante des différents niveaux de législation sera un défi dans le futur. De part l’importance grandissante du droit international et le développement actuel du droit intercantonal, il sera essentiel de trouver des solutions pour une interaction optimale ainsi qu’une bonne légitimation démocratique des différents niveaux des normes juridiques.

Interview avec:

Luzius Mader, directeur suppléant de l’Office fédéral de la justice à Berne et professeur extraordinaire à l’Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP) de Lausanne.

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

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Les sept éditeurs du «Manuel d’administration publique suisse» présentent chacun leur partie du livre, à travers une série d’interview. Ce mois-ci, Frédéric Varone nous offre un aperçu de la seconde partie «Structures et organisations administratives».

Quels sont les thèmes qui surviennent dans la partie «Structures et organisations administratives»?

Dans cette partie du manuel, nous analysons les administrations publiques aux trois niveaux institutionnels de la Confédération helvétique, soit les niveaux fédéral (chapitre 1 Varone), cantonal (chapitre 2 Koller) et municipal (chapitre 3 Steiner et Kaiser). En complément, nous soulignons le poids très important de l’administration dite «de milice», à savoir les commissions extra-parlementaires et les organes para-étatiques de mise en œuvre (chapitre 4 Rebmann et Mach). Finalement, nous étudions les transformations organisationnelles induites par plusieurs réformes récentes de l’administration fédérale et qui s’inscrivent dans le courant de la Nouvelle Gestion Publique, dont la gestion de plusieurs offices par indicateurs de performance, la libéralisation des services publics de réseau, l’aplanissement des hiérarchies administratives ou l’abandon du statut de fonctionnaire. Nous étudions, en particulier, la croissance des agences ou organisations publiques autonomes (chapitre 5 Pasquier et Fivat) ainsi que la composition et le rôle des autorités indépendantes de régulation (chapitre 6 Gilardi, Maggetti et Servalli).

Quelles constatations surviennent de votre partie? Y a-t-il des surprises?

Le principal enseignement de cet aperçu des organisations, en charge de mettre à l’agenda, de formuler puis d’implémenter les politiques publiques, est indéniablement la diversification très impressionnante et rapide de leurs statuts juridiques, tâches et compétences ainsi que de leurs ressources. Non seulement les modes de gestion interne des administrations classiques, nouvelles agences et autorités indépendantes de régulation varient sensiblement, mais plus encore leurs interactions avec les élus politiques et les usagers des services publics. En un mot, on observe une recomposition majeure de l’Etat et une redéfinition de son rôle comme fournisseur direct de prestations publiques versus comme régulateur d’un secteur de politique publique.

Pouvez-vous tirer des conclusions pour l’avenir?

Une des questions qui ne manquera pas de se poser est de savoir comment la fragmentation observée au niveau des structures organisationnelles va finalement se répercuter au niveau des politiques publiques et de leurs effets pour les citoyens. L’hybridation organisationnelle va-t-elle permettre plus de réactivité, d’innovation et d’efficacité de l’Etat? Ou risque-t-elle plutôt de créer de l’égoïsme institutionnel, des champs de politiques publiques qui s’autonomisent à l’extrême et donc de soulever d’épineux problèmes de coordination et de gestion stratégique? Dans tous les cas de figure, les transformations décrites dans cette partie du manuel ouvrent des pistes de réflexion passionnantes pour les chercheurs et les observateurs avertis (consultants, journalistes). Elles relèvent également les défis pratiques auxquels se confronteront sans aucun doute les élus et les gestionnaires du secteur public.

Interview avec:

Frédéric Varone, professeur de science politique à l’Université de Genève.

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

Lisez le mois prochain l’interview avec Luzius Mader sur la troisième partie du livre «Droit».

Sur le livre:

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Andreas Ladner, Jean-Loup Chappelet, Yves Emery, Peter Knoepfel, Luzius Mader, Nils Soguel et Frédéric Varone (Eds) (2013). Manuel d’administration publique suisse. Lausanne: PPUR. ISBN 978-2-88074-805-0.

Le Congrès d’automne 2013 traitera le thème du développement durable du point de vue global de la gestion administrative axée sur les résultats. Acien conseiller d’État, François Marthaler, partagera avec nous son point de vue sur ce thème.

Cher Monsieur Marthaler, le sujet du congrès d’automne de la SSSA 2013 sera la «Gestion politique et administrative durable». Qu’est-ce que signifie pour vous – en tant qu’ancien conseiller d’État – le développement durable?

Pour moi, le développement durable doit tout d’abord respecter l’approche du «penser global, agir local». Face à un défi comme l’Humanité n’en avait jamais affronté, il faut impérativement que chacun agisse dans sa sphère d’activité, à son échelle et surtout dans le sens des objectifs adoptés par la communauté mondiale lors du Sommet de la Terre de Rio en 1992, confirmés en 2012, lors du Sommet Rio+20. Et les administrations publiques ont, à cet égard, une responsabilité particulière.
Il faut surtout éviter de réduire la question à quelques points emblématiques, comme le tri des déchets, l’utilisation du bois dans les constructions ou l’approvisionnement des cantines avec des produits bio et locaux. Tout cela est nécessaire, mais pas suffisant, car on n’agira pas nécessairement sur les leviers les plus puissants que l’on a à sa disposition. Pour illustrer le propos, je peux prendre l’exemple de l’administration fiscale. La déclaration en ligne permet d’économiser beaucoup de papier, mais les règles fiscales constituent le principal outil de redistribution des richesses et d’atténuation des inégalités socio-économiques qui font aussi partie des exigences du développement durable!

Pourquoi le développement durable constitue-t-il également un enjeu pour les sciences administratives?

Je dirais en premier lieu que l’approche holistique du développement durable oblige à mettre en cohérence des politiques publiques qui, jusqu’ici, s’ignoraient. En adoptant une telle approche, on s’aperçoit parfois que certaines politiques sectorielles ont même tendance à s’annuler, alors qu’elles devraient se démultiplier. Ce n’est peut-être pas le meilleur exemple, mais on pourrait imaginer que les politiques de sécurité routière soient coordonnées avec la politique hospitalière et avec celles de la protection de l’air. Souvent, la confrontation de compétences diverses et pointues sur un même sujet produit des idées innovantes et des solutions plus efficaces. C’est ce que j’ai pu, par exemple, expérimenter en légiférant sur l’assainissement de l’amiante dans les bâtiments.

Quelles possibilités existent dans les cantons pour mettre en œuvre le développement durable?

En Suisse, les cantons – et les communes qui dépendent en large partie des politiques cantonales – disposent d’un pouvoir exceptionnel en comparaison internationale. Ils ont donc un pouvoir considérable – et un devoir aussi – pour concrétiser les objectifs du développement durable. A cette échelle, il est possible de proposer des solutions concrètes et dont les effets peuvent se mesurer (par exemple, statistiquement). De plus, les cantons sont d’une certaine manière en compétition, mais ils collaborent aussi, notamment en partageant les expériences réussies. Ce faisant, ils sont capables d’innover selon le modèle de la «coopétition» qui fait le succès des logiciels libres et open source.
Plutôt que de dire comment les cantons devraient s’y prendre pour relever le défi du développement durable, je préconiserais de dynamiser encore plus cette «coopétition» pour que les solutions les plus efficientes et innovantes émergent et se diffusent rapidement.

Qu’est-ce qui nous attend au congrès d’automne de la SSSA 2013 au niveau de votre discours?

Je n’ai jamais été un donneur de leçon! Alors je vais me contenter d’exposer comment et pourquoi j’ai obtenu l’adhésion du Conseil d’Etat et du Grand Conseil pour faire du développement durable le «chapeau» du programme de législature du Gouvernement. Ce fut pour moi une grande satisfaction, car, lorsque je suis entré en fonction en 2003, le développement durable («Agenda 21 cantonal») n’était que la mesure No 35 du programme de législature 2002-2007. Et, durant mon mandat, chaque projet de loi ou de décret a été évalué à l’aune de ce qu’il apportait comme amélioration dans le sens du développement durable. Pourvu que cela dure…!

(Source de la photo: whyopencomputing.ch)

Le congrès de l’automne 2013 de la SSSA a lieu le 22 novembre 2013 à l’Université de Berne. Vous trouvez plus d’information et l’enregistrement ici.



Interview avec:

François Marthaler, ancien conseiller d’État du canton de Vaud.



Interview par:

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

Les sept éditeurs du «Manuel d’administration publique suisse» présentent chacun leur partie du livre, à travers une série d’interview. Ce mois-ci, Andreas Ladner nous offre un aperçu de la première partie intitulée «Aspects généraux».

Quels sont les thèmes qui surviennent dans la partie «Aspects généraux»?

Dans la première partie, il s’agit principalement de couvrir les connaissances de bases pour une meilleure compréhension de l’administration publique en Suisse.

Le premier chapitre dévoile comment l’Etat et l’administration en Suisse se sont développés ainsi que comment le cadre et l’organisation des performances publiques sont à comprendre. Le système d’administration suisse est ensuite discuté dans un contexte de comparaison internationale en mettant en avant la question d’avec quels autres pays notre système est le plus comparable. La science du travail administratif est discutée dans un troisième chapitre. Ici, il s’avère, qu’une toute autre perspective d’approche au travail est utilisée de nos jours. Le quatrième chapitre est consacré au multilinguisme de l’administration fédérale qui est particulièrement important pour la cohésion intérieure et qui pourrait être intéressant pour d’autre pays multilingue. Le dernier chapitre se voue au développement de l’organisation administrative et aux idées fondamentales et traite les concepts de la bureaucratie, de la nouvelle gestion publique et de la gouvernance.

Quelles constatations surviennent de votre partie? Y a-t-il des surprises?

Le plus surprenant est sûrement que l’administration en Suisse, malgré la déploration constante de la résistance à la réforme, peut être définie comme progressive et orientée vers la performance et les citoyens, dans plusieurs aspects. Le secteur d’Etat est relativement petit, il existe des relations perméables entre le secteur public et privé et les exigences d’une organisation administrative moderne sont gentiment transposées.
Chaque chapitre révèle bien sûr de manière plus concrète des constatations et des aperçus intéressants qui ne seront pas détaillés ici. Les indications que la concentration principale des activités de l’Etat serait décalée vers les cantons sont digne de mention, ainsi que la forme hybride des traditions administratives en Suisse en comparaison avec d’autres pays – surtout les différences claires avec celles de l’Allemagne. L’établissement des sciences de l’administration qui, aujourd’hui, dépassent la jurisprudence ainsi que la nécessité de voir la direction administrative moderne en tant que processus d’apprentissage continu doivent également être soulignés. 

Pouvez-vous tirer des conclusions pour l’avenir?  

Lorsqu’on se passe les développements et les changements de la dernière décennie en revue, la dynamique qui a guidé le secteur public nous devient claire. Beaucoup a changé et les défis ont évolué. Remis en question sont les capacités d’adaptation dans un monde changeant – on pense ici par exemple à l’importance grandissante de l’aspect international – ainsi que la réception et l’amélioration des services proposés. Des réformes seront également nécessaires dans le futur mais nous ne pouvons pas oublier qu’une phase de changement, dans laquelle on peut également tirer à côté ou au-dessus du but, est suivie d’une période de réflexion et consolidation. Ce manuel, avec ses sept parties, devrait contribuer à ceci.

Interview avec:

Andreas Ladner, professeur ordinaire d’administration suisse et de politiques institutionnelles à l’IDHEAP, Institut de hautes études en administration publique de l’Université de Lausanne.

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

Lisez le mois prochain l’interview avec Frédéric Varone sur la deuxième partie du livre «Structures et organisations administratives».

Sur le livre:

  Commandez le livre «Manuel de l’administration publique en Suisse » directement sur le site de la IDHEAP au prix avantageux de CHF 78.- (plus frais de port et d’emballage).


Andreas Ladner, Jean-Loup Chappelet, Yves Emery, Peter Knoepfel, Luzius Mader, Nils Soguel et Frédéric Varone (Eds) (2013). Manuel d’administration publique suisse. Lausanne: PPUR. ISBN 978-2-88074-805-0.

 

Frau Prof. Dr. Stephanie Teufel, Direktorin des IIMT (International Institute of Management in Technology) in Fribourg, spricht über den Einsatz von Social Media, Standards und das 4-LIFE-Modell.
Welche Chancen haben Gemeinden und Städte, wenn es um die Verwendung von Social Media geht? Social Media kann  nicht als ein isoliertes Thema betrachtet werden, vielmehr ist es im Kontext der Entwicklungen zu eGovernement bzw. Open Governement zu sehen. Die Gesellschaft verändert sich und ihre Kommunikationseigenschaften, die „Digital Natives“ erobern langsam aber sicher die Welt und die öffentlichen Verwaltungen stehen durch diese Entwicklungen ebenfalls vor einem Umbruch. Der Paradigmenwechsel von «government-to-you» hin zu «government-with-you» muss von den Entscheidungsträgern in den Verwaltungen erkannt, akzeptiert und verinnerlicht werden, um einen bürgerorientierten und bürgerzentrierten Verwaltungsablauf zu gewährleisten. Social Media bietet einen Weg –  unter vielen anderen – um diesen Paradigmenwechsel zu vollziehen. Es ist daher nicht mehr die Frage, ob die Verwendung von Social Media Chancen mit sich bringt, sondern vielmehr wie sie sinnvoll in den neuen Verwaltungsmix eingebaut werden können. Was sind die Risiken und wie schwer wiegen sie? Jede Veränderung bringt auch Risiken mit sich. Wichtig ist dabei, dass die Risiken erkannt und Massnahmen zur Vermeidung bzw. Verminderung getroffen werden. Studien, insbesondere auch unsere eigene, haben gezeigt, dass die grössten Risiken in einer fehlenden Strategie und fehlender Vorgehensweise beim Einsatz von Web 2.0 Technologien liegen. Insbesondere liegen die Risiken nicht nur auf der technischen Seite, sondern auch in schlecht steuerbaren Kommunikationsverläufen, der Notwendigkeit des sehr schnellen Reagierens sowie dem Kontrollverlust über die Selbstdarstellung der eigenen Organisation. Hier spiegelt sich besonders wider, dass der Mensch bei der Einführung von Social Media mitspielen muss und nur eine ganzheitliche Betrachtungsweise und Lösung zum gewünschten Ergebnis führen kann. Ein wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang ist der Aufbau und die Anpassung der bestehenden Organisationskultur an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten – eine sog. Social Media Kultur. Hierfür wurden von uns bereits erste Arbeiten geleistet. Wo stehen die Schweizer Gemeinden und Städte in ihrem Umgang mit Social Media? Im Rahmen des Projektes SWING (SWiss INnovation @ eGovernment), welches wir derzeit mit der IBM Schweiz durchführen, wurden dieses Jahr in einer Primärdatenerhebung mehr als 820 Schweizer Behörden und Verwaltungen mittels einer Onlineumfrage befragt. Der Rücklauf lag bei rund 13%. Der Grossteil der befragten Behörden bietet klassische eGovernment-Dienstleistungen auf ihren Websites an. Eine Erweiterung des Angebots hin zu Web-2.0-Technologien wie beispielsweise Social Media ist lediglich bei einem geringen Prozentsatz der Antworten zu finden, obwohl die befragten Verwaltungen mehrheitlich einen Nutzen darin sehen. Trotzdem haben mehr als zwei Drittel kein Profil in einem sozialen Netzwerk, wobei die Hälfte dieser Gruppe wiederum kein Web-2.0-Projekt in langfristiger Planung hat. Auch in dieser Umfrage zeigte sich, dass derzeit die verschiedenen Themen rund um eGovernement noch isoliert betrachtet werden – aber erst eine ganzheitliche Betrachtung, wie sie auch im «government-with-you»-Ansatz propagiert wird, bringt Synergieeffekte. Sie sprechen von einem Paradigmenwechsel in der Kommunikation zwischen Bürgern und Verwaltungsstellen. Wie lässt sich dieser erkennen? Welches sind die Ursachen dafür und welche Rolle spielt die öffentliche Verwaltung? Durch das Internet hat in den vergangenen Jahren ein enormer Wandel in der Gesellschaft stattgefunden, dies insbesondere und gerade auch im Hinblick auf die Art und Weise der Kommunikation zwischen den Teilnehmenden. Als Teilnehmende sind hier die einzelnen Bürger und Bürgerinnen gemeint, aber natürlich auch Industrie, Handel und Dienstleistung sowie die öffentliche Verwaltung, Verbände und Politik. Die heute verfügbaren Internet-Plattformen, wie beispielsweise Microblogging-Tools, Networking Tools, Wikis, Clouds und Web-Services, Video-Portale, RSS-Feeds, etc., erlauben die Verwirklichung des sogenannten dritten Internet-Paradigmas: Many-to-many Communication. Damit wandelt sich der Internet-Nutzer vom reinen Informationskonsumenten zum aktiven Internet-Teilnehmer, der sowohl als Informationslieferant als auch als Informationskonsument agiert. Alvin Toffler hat hierfür bereits in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts den Begriff Prosumer geprägt. Diese Entwicklung führt auch in der öffentlichen Verwaltung zu dem bereits angesprochenen Paradigmenwechsel. Um diesen Paradigmenwechsel vollziehen zu können, müssen vor allem die inner- und zwischenbehördlichen Strukturen angepasst bzw. geschaffen werden (Transparenz der Verwaltungsprozesse) sowie die Partizipation und Kollaboration aller Anspruchsgruppen bei Verwaltungsprozessen ermöglicht werden. Welches sind Ihre Empfehlungen für Gemeinden und Städte, die eine Social Media Strategie in Betracht ziehen? Welchen Beitrag leistet das 4 LIFE Modell? Wie ich bereits gesagt habe, ist es nicht sinnvoll, die Strategie für Social Media singulär zu betrachten. Vielmehr ist es notwendig einen ganzheitlichen Ansatz zu wählen. Das Dienstleistungsportfolio der Gemeinden und Städte bedarf einer zielgerichteten und passgenauen Ausrichtung auf die Bedürfnisse des jeweiligen Bürgertypus und bedingt somit für die Verwaltungen eine effiziente Ressourcenallokation und Kosteneinsparungen. Jedoch sollten die wirtschaftlichen Faktoren und Kostengründe nicht die Hauptmotivatoren sein. Vielmehr muss dies als Nebeneffekt einer bürgerzentrierten Verwaltung angesehen werden, welche den Bürger als gleichberechtigt betrachtet und einen gegenseitigen Informations- und Wissenstransfer zulässt. Die Untermauerung des Dienstleistungsportfolios der Gemeinden und Städte mittels Technologien ist erst der letzte Schritt in der Kette. Um einen solchen ganzheitlichen Ansatz verfolgen zu können, haben wir im SWING-Projekt das 4-LIFE-Modell entwickelt. Mit Hilfe dieses Modells kann ein passgenaues Angebot zur jeweiligen Befriedigung der Bedürfnisse der Dienstleistungsempfängerinnen und -empfänger durch eine auf Zielgruppen ausgerichtete Portalgestaltung (Lebenslagenprinzip basierend auf dem eCH-0049-Standard) und die Zuschaltung von unterstützenden Web-2.0-Technologien in den Prozess erstellt werden. Dabei ist das Modell nicht technologiegetrieben, d.h. dass auf der sogenannten Tools-Ebene entsprechende Applikationen problemlos integriert und/oder ausgetauscht werden können. Gibt es im Umgang mit Social Media bereits exemplarische Vorbilder bzw. Best Practice Beispiele? Ja, die gibt es – ich möchte hier nur auf die im November dieses Jahres statt gefundene Social Media Tagung des Schweizerischen Städteverbandes in Solothurn hinweisen. Auch sei auf den eCH-0049 Standard des Vereins eCH hingewiesen, der insbesondere Richtlinien für das Lebenslagenprinzip erarbeitet hat. Für den Aspekt Social Media Kultur befinden wir uns noch im Anfängerstadium. Hier wurden im Rahmen des SWING-Projektes erste Arbeiten durchgeführt, die es nächstes Jahr in der Praxis zu testen gilt.