Plusieurs initiatives pour réformer le management on été introduites cette dernière décennie. En basant sur des résultats d’une enquête menée parmi des cadres bureaucrates, l’article présente une recherche de leur perception du public management

1. Hintergründe und Ziele der Studie

Seit Beginn der neunziger Jahre durchlebt die deutsche Verwaltung eine Modernisierungs- und Reformwelle, die ausgehend von den Kommunen zunehmend auch die Länder und den Bund erfasste (Schröter et al. 2005). Gemein war den vielfältigen Reformansätzen eine starke Orientierung an internationalen Vorbildern des New Public Management, das im Neuen Steuerungsmodell (NSM) seine deutsche Entsprechung fand. Dieses stark ökonomisch und betriebswirtschaftlich geprägte Modernisierungskonzept traf in der Bundesrepublik auf eine legalistische Verwaltungstradition von «erstaunlicher Kontinuität» (Hesse, Ellwein 2004, 317). Im internationalen Vergleich wird die Bundesrepublik in die Kategorie der «vorsichtigen Modernisierer» eingeordnet, die ihren historischen Entwicklungspfad nicht verlassen, sondern zu ergänzen versuchen (Pollitt, Bouckaert 2004). Geht man davon aus, dass Modernisierungen nur erfolgreich sein können, wenn das Verwaltungspersonal sie mitträgt, so ist die stark legalistische Prägung keine günstige Voraussetzung (Klages 1997).

Bis dato liegen allerdings nur sehr begrenzt empirische Daten über den Umsetzungsstand der neuen Reformkonzepte oder gar deren Wirkungen auf die Verwaltungsakteure in der deutschen Ministerialverwaltung vor. Erste Evaluationen des Neuen Steuerungsmodells konnten für die kommunale Ebene vorsichtige Rückschlüsse ziehen, die keineswegs euphorisch ausfielen (Bogumil et al. 2007). Neben Verbesserungen der Wirtschaftlichkeit und deutlichen Steigerungen der Bürgerorientierung wurde eine immer noch ungenügende Nutzung der neuen Steuerungsinstrumente festgestellt. Dies ist umso erstaunlicher, da die Kommunalverwaltungen im Ebenenvergleich funktional die günstigsten Voraussetzungen besitzen.

Demgegenüber wurde die Übertragbarkeit der NSM-Elemente in den politiknahen Bereich der Ministerialverwaltung von jeher skeptisch eingeschätzt (Reichard 2004, 95). Konkrete empirische Evidenzen über den Erfolg der Verwaltungsreformen in Ministerialverwaltungen liegen allerdings bisher kaum vor. Auf der Verlautbarungsebene waren alle Bundesländer und später auch der Bund etwa mit dem 1999 initiierten Regierungsprogramm «moderner Staat – moderne Verwaltung» aktiv (Jann 2004). Inwieweit die damit verbundenen Massnahmen tatsächlich Eingang in Strukturen und Prozesse der Verwaltungen gefunden und schliesslich Wirkungen auf die Verhaltensweisen und Rationalitäten der Akteure – insbesondere der Führungskräfte – erzielt haben, ist weithin unerforscht.

Die diesem Beitrag zugrunde liegende Erhebung (1) unternimmt einen ersten Schritt, diese Forschungslücken zu schliessen. Sie knüpft damit auch an frühere Erhebungen in der Ministerialverwaltung (Mayntz, Luhmann 1973) und eine vergleichbare Erhebung in Österreich (Hammerschmid, Meyer 2005) und geht von der Annahme aus, dass der Erfolg der Verwaltungsmodernisierung in hohem Masse von den Führungskräften abhängt (Halligan 2003) bzw. Führungsqualität eine häufige Schwachstelle der Verwaltungsmodernisierung darstellt (Klages 1997). Führungskräfte sind als Betroffene, Träger und Multiplikatoren mit den Reformversuchen befasst und sehen sich vor neuartige Herausforderungen in Hinblick auf Qualifikationen und Kompetenzen gestellt. Der klassische überwiegend juristische Hintergrund, bürokratische Instrumente ebenso wie die weithin unterstellte geringe Führungsqualität lassen die Erfolgsaussichten betriebswirtschaftlich orientierter Reformen gering erscheinen (Hansmann 2007; Fisch 1997). Im Zuge der Verwaltungsreformbewegungen rückte daher auch die spezifische Fortbildung und Entwicklung der Führungskräfte zunehmend in den Vordergrund (OECD 2001).

Es stellt sich für legalistische Verwaltungen wie in Deutschland die Frage inwieweit die Gruppe der Führungskräfte – mit meist juristischer Ausbildung – den Verwaltungsreformen und Managementinstrumenten offen gegenüber steht und deren Wirksamkeit beurteilt. Die vorliegende Erhebung untersucht ebenso, welche Kompetenzen Führungskräfte aktuell für notwendig erachten und welche Inhalte sich in speziellen Fortbildungsprogrammen wiederfinden sollten. Gleichzeitig wird das Selbstbild der Führungskräfte hinsichtlich Kriterien wie gute Führung, Motivationsstrukturen, Führungsaufgaben oder auch dem Grad der Politisierung beleuchtet. Die Untersuchung erfasst den Status Quo der deutschen Ministerialverwaltung, lässt Rückschlüsse auf die Zweckmässigkeit bestimmter Modernisierungsbestrebungen und Managementkonzepte zu und soll Anregungen für eine verbesserte Führungskräfteentwicklung liefern. Es ist an dieser Stelle nicht möglich, ein vollständiges Bild aller Punkte zu zeichnen, stattdessen werden einige zentrale Erkenntnisse herausgegriffen.

2. Methodik und Daten

Zielgruppe der Fragebogenerhebung waren die Abteilungsleitungen aller deutschen Bundes- und Landesministerien, in der Summe 860 direkt kontaktierte Personen. Mit diesem Kreis sollte gezielt die höchste «nicht politische» Ebene der Mi­nisterialverwaltung angesprochen werden, wohl wissend, dass diese Abgrenzung im Grunde kaum getroffen werden kann. Es wurde explizit nach den persönlichen Einschätzungen der Befragten gefragt und eine Anonymität der Auswertung zugesichert. Begleitend und vorbereitend wurden eine Reihe leitfadengestützte Interviews mit Expertinnen und Experten der Verwaltungspraxis, Wissenschaft und Beratung geführt, um Anregungen für die Erhebungsschwerpunkte zu erhalten.

Das Forschungsdesign war neben einer deskriptiven Darstellung der Einschätzungen der Abteilungsleitungen auch komparativ angelegt. Vergleichskategorien waren neben der Verwaltungsebene (Bund vs. Länder) auch Ministerien vs. Oberbehörden sowie die Hierarchieebene der Befragten. Eine direkte Befragung der Referatsleitungen schied bereits aus logistischen Gründen aus.(2) Daher wurden die kontaktierten Abteilungsleitungen gebeten, den Fragebogen an die nächstfolgende Hierarchiestufe weiterzugeben, was allerdings nur teilweise geschah. Ein Blick auf die Rücklaufstatistik zeigt eine hinsichtlich der direkt kontaktierten Abteilungsleitungen zufriedenstellende Quote von 22%.

Auffällig ist die deutlich höhere Kooperationsbereitschaft auf Landesebene. Um einen Vergleich der Behördenebenen zu ermöglichen, wurde ergänzend eine Stichprobe von 90 Oberbehörden einbezogen, deren Präsidenten adressiert wurden.

3. Verwaltungsmodernisierung und Management

Die öffentlichen Verwaltungen und damit auch die Führungskräfte unterliegen in ihrer Tätigkeit vielfältigen Herausforderungen. Diese Herausforderungen haben Einfluss auf die Art, Weise und Effektivität des Verwaltungshandelns und sollten in der langfristigen Planung der Behörden berücksichtigt werden. Gleichzeitig spiegeln Verwaltungsreformen den Versuch der Reaktion auf bzw. Antizipation bestimmter Herausforderungen wider. Das NSM als Reformleitbild griff unter Anderem die Herausforderungen Haushaltskrise, Innovationsfähigkeit und Leistungsorientierung auf, welche mittlerweile auch in die Verwaltungspraxis Einzug gehalten haben (vgl. Abb. 1).

 



In Anbetracht der aktuellen wirtschaftlichen Lage und mittelfristigen Finanzplanung ist die Haushaltskrise als zentral wahrgenommene Herausforderung nicht überraschend. Eine signifikante Korrelation besteht mit der ebenfalls stark ausgeprägten Problemwahrnehmung in den Bereichen Leistungsorientierung und Innovationsfähigkeit (Pearsons r = 0,526**). Nachvollziehbar ist auch die höhere Einschätzung der Relevanz dieser Themen auf Länderebene. Hier wurden in der Vergangenheit deutlich stärkere Konsolidierungsanstrengungen unternommen und die Spielräume, Einnahmeausfälle zu kompensieren, sind deutlich geringer. Die Einschätzung der Relevanz der Herausforderung demografischer Wandel variiert sehr stark. Die Relevanz bzw. das Potenzial über Fragen der Binnenmodernisierung hinausreichender Governance Themen wie etwa intersektorale Kooperationen wird hingegen ebenso wie die Auswirkungen der Globalisierung nur in geringem Ausmass gesehen.

Die Verwaltungen waren in den vergangenen fünfzehn Jahren mit verschiedenen Ansätzen der Verwaltungsreform konfrontiert, deren Auswirkungen auf die Verwaltungsführung noch offen sind. Einige dieser Reformen entstammen dem Leitbild des NSM, andere sind stärker rechtlich geprägt und andere wiederum basieren auf einer seit Jahrzehnten andauernden Grundsatzdiskussion (Föderalismusreform, Dienstrechtsreform).



Angesichts der vielen Reformbestrebungen ist die Einschätzung des Nutzens der meisten Reformkonzepte und insbesondere von Managementkonzepten eher ernüchternd. Offensichtlich haben sich diese in den Augen der Führungskräfte der Ministerialverwaltung nur beschränkt bewährt. Nach langen Jahren der Reform von Strukturen, Instrumenten und Prozessen sehen Führungskräfte heute insbesondere eine herausragende Bedeutung des eher „weichen“ Themas Personal- und Führungskräfteentwicklung. In der Wissenschaft wurde früh auf die Bedeutung flankierender Fortbildung hingewiesen, ohne die weder Verständnis noch Anwendung neuartiger Instrumente möglich sein würden. Dieser hohe Bedarf fiel in vielen Behörden Kürzungen im Zuge der Einsparungen zum Opfer bzw. existierten lange Zeit besonders für die Führungsebene kaum passende Fortbildungsformate. Der Reformansatz Kundenorientierung wird ebenfalls als stark erfolgsversprechend angesehen, was sich mit den Ergebnissen der NSM-Evaluation auf kommunaler Ebene deckt (Bogumil et al. 2007). Dieses Ergebnis ist erstaunlich, da die Ministerien kaum direkten Bürger- oder Kundenkontakt haben. Die Ergebnisse zeigen auch hohe Korrelationen zwischen einzelnen Reformansätzen wie etwa zwischen Föderalismusreform und Bürokratieabbau (Pearsons r=0,441**) sowie zwischen der Reform des Dienst- und Haushaltsrechts (Pearsons r=0,496**).

Ähnlich der Fülle verschiedenster Reformansätze besteht innerhalb der Ma­nagementkonzepte ein breiter Kanon sehr unterschiedlicher Instrumente. Grundsätzlich ist der Bekanntheitsgrad dieser Instrumente auch in der deutschen Ministerialverwaltung bereits sehr hoch (vgl. Abb. 3), wobei zu vermuten ist, dass diese Einschätzungen vielfach nicht auf eigenen Anwendungserfahrungen basieren.

Den höchsten Nutzen messen die Befragten wiederum der Personalentwicklung sowie den Mitarbeitergesprächen bei. Stärker quantitativ geprägte Manage­mentinstrumente wie etwa Controlling, KLR, Leistungskennzahlen, Berichtswesen, Produktsteuerung aber insbesondere auch Kundenbefragungen stossen hingegen auf Vorbehalte, wobei die Einschätzungen einzelner Instrumente stark korrelieren. (3) Die Ergebnisse bestätigen, dass sich die Managementreformen der Vergangenheit aus Sicht der Befragten zu stark mit Fragen der Instrumente und weniger mit den erforderlichen Qualifikationen der Anwender auseinander setzen (Röber 2005).

Durchaus überraschend ist auch die hohe Wertschätzung der strategischen Planung, die gemeinhin in der deutschen Ministerialverwaltung als allenfalls schwach entwickelt gilt. Die Einschätzung der Zweckmässigkeit von Zielsystemen verstärkt diesen Eindruck, denn zweifellos sind solche für strategische Planung unverzichtbar. Auffällig ist auch die stark abfallende Wertschätzung der Kundenbefragungen auf der Instrumentenebene im Vergleich zu der als hoch eingeschätzten Zweckmässigkeit von Kundenorientierung als Verwaltungsreformansatz.

Nach über fünfzehn Jahren NSM-geprägter Verwaltungsmodernisierung stellt sich für Deutschland die Frage, zu welchen Veränderungen dies in der Ministerialverwaltung geführt hat. Es zeigt sich deutlich, dass die betriebswirtschaftlich fundierten Reformansätze (wirtschaftliches Denken, Einsatz von Managementinstrumenten, strategische Planung, Führungskräfteentwicklung) vergleichsweise wenig gegriffen haben (vgl. Abb. 4).

Deutliche Veränderungen werden allein im Bereich der IT wahrgenommen. Die vergleichsweise noch relativ starke Veränderung der Führungs- und Organi­sationsstrukturen ist mehr klassischen Restrukturierungsmassnahmen in Folge der Konsolidierungszwänge als den Ideen des NSM zuzurechnen. Andererseits werden in nahezu allen Bereichen mehrheitlich Veränderungen festgestellt, was vermuten lässt, dass es zumindest gelungen ist, einen Bewusstseinswandel in Hinblick auf Aspekte wie Führungsstil, strategische Planung, Wirtschaftlichkeit, Managementinstrumente oder Bürgerorientierung einzuleiten.

Vergleicht man diese Einschätzungen mit anderen Ergebnissen der Untersuchung, werden erhebliche Unterschiede zwischen «soll» und «ist» bzw. ein Implementationsgap deutlich. Das Gesamtausmass der Veränderungen scheint trotz zu­nehmender Offenheit gegenüber einer Managementlogik eher gering zu sein, und es überwiegt weiterhin das Bild einer relativen Stabilität.

4. Merkmale erfolgreicher Verwaltungsführung

Ministerialverwaltungen wird seitens der Wissenschaft vielfach eine unterentwickelte Führungskultur, gelegentlich sogar kaum vorhandene eigentliche Führungstätigkeit unterstellt (Hansmann 2007; Fisch 1997; Hesse, Ellwein 2004). Das Denken in Zuständigkeiten, Verfahrensvorschriften, bürokratischen Organisationsmustern und Ressortegoismus prägen danach die Ministerialverwaltung. Vor diesem Hintergrund versuchte die Studie zu erheben, inwieweit dieses traditionelle Führungsverständnis weiterhin dominiert bzw. welche Merkmale die Befragten als Kriterien «guter» Führung einschätzen. Wiederum ist einzuschränken, dass diese Einschätzung wenig über die tatsächliche Führungskultur in den Behörden aussagt, sondern lediglich einen Einblick in das normative Rollenbild und den Amtsethos, dem sich Führungskräfte heute verpflichtet fühlen, gibt.

Die Ergebnisse dieser Bewertungen lassen auf die Herausbildung hybrider Identitäten schliessen (vgl. auch Meyer, Hammerschmid 2006). Es spiegeln sich sowohl klassische Merkmale des Beamtenethos (exakte Rechtsanwendung, Objektivität, Ausrichtung auf Gemeinwohl, Wertevermittlung) als auch wie Gedanken und Werte des New Public Management (Ergebnisorientierung, proaktives Agieren, Wirtschaftlichkeitsdenken) wider. Das häufig beklagte ressortegoistische Absichern von Fachbereichsinteressen wird deutlich abgelehnt. Überraschend ist auch die hohe Distanzierung gegenüber der politischen Rolle als Spitzenbeamte (politischer Interessenausgleich, Umsetzung des politischen Auftrags), die offensichtlich mit dem tradierten Beamtenethos wenig kompatibel ist. Diese Einschätzungen «guter» Führung gereichen der Verwaltungsmodernisierung im Grunde zum Vorteil. Tatsächlich besteht etwa eine signifikante Korrelation (Pearsons r = 0,389**) zwischen dem Kriterium Wirtschaftlichkeitsdenken und der positiven Einschätzung von Managementkonzepten.

Ebenfalls in Richtung einer zunehmenden Bedeutung von Leadership bzw. Führung weist die Frage nach der Einschätzung notwendiger Kompetenzen für eine Karriere als Führungskraft in der deutschen Ministerialverwaltung hin. Mitarbeiterführung wird klar als wichtigste Kompetenz erachtet (vgl. Abb. 6). Angesichts der legalistischen Verwaltungskultur und des hohen Anteils von Juristen überrascht vorallem, dass Rechtskenntnisse vergleichsweise am geringsten einge­schätzt werden.

Die Führungsebene der Abteilungsleitungen der Ministerien ist in hohem Masse formal und funktional politisiert (Schwanke, Ebinger 2006). Aus dem Selbstverständnis der Befragten heraus sind für den beruflichen Aufstieg jedoch weniger persönliche Verbindungen und Netzwerke, denn ein grundsätzliches Verständnis politischer Prozesse notwendig, dessen hohe Relevanz allerdings in gewissen Widerspruch mit der sich selbst zugeschriebenen apolitischen Rolle steht

5. Entwicklungsbedarf in der Fortbildung von Führungskräften

Führungskräfteentwicklung und Aus- und Weiterbildung von Führungskräften wird sowohl von akademischer Seite als auch in der Verwaltungspraxis als einer der wichtigsten und gleichzeitig lange Zeit vernachlässigten Bereiche der Verwal­tungsmodernisierung erkannt (Koch 2008). Dieses Manko bezieht sich besonders auf die spezifischen Fortbildungsbedarfe der Führungskräfte. Auffällig ist der aus Sicht der Befragten besonders hohe Fortbildungsbedarf in Hinblick auf «soft skills» wie Kommunikation, Motivation und Wertvorstellungen (vgl. Abb. 7). Auch andere Untersuchungen haben bestätigt, dass in mangelnder Motivation der Mitarbeiter eines der grössten Hindernisse der Verwaltungsmodernisierung gesehen wird (Bogumil et al. 2009, 62). Aber auch des Wissen über Steuerungsinstrumente sowie Analyse- und Methodenkompetenz wird eine hohe Bedeutung eingeräumt. Die traditionell vielfach dominierenden Themen wie Personalwesen, Organisation und Haushaltswesen fallen stark zurück und werden weniger als Führungs- denn als Expertenthemen erachtet. Bis dato hat es in der Ministerialverwaltung nur vergleichsweise nur wenig konkrete Massnahmen zur Dezentrali­sierung dieser Zuständigkeiten gegeben, so dass die Bedeutung dieser klassischen Führungsthemen auch aus mangelnder eigener Erfahrung nur in beschränktem Ausmass gesehen wird.

 

Die Einschätzung dieser Prioritäten korreliert signifikant und in zu erwartender Richtung mit der Einschätzung der Relevanz bestimmter «Leadership-Heraus­forderungen». So erachten Führungskräfte, welche die Haushaltskrise als zentrale Herausforderung sehen, Wirtschaftlichkeit und Haushaltswesen als besonders wichtige Fortbildungsthemen (Pearsons r=0,203**; Pearsons r=0,210**). Ein ähnlicher Zusammenhang besteht zwischen dem Fortbildungsthema Kommunikation und der Wahrnehmung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter als zentrale «Leadership Herausforderung» (Pearsons r=0,187**).

Die Mehrheit der Befragten bescheinigt ihren Behörden den Stellenwert der Führungskräftefortbildung mittlerweile erkannt zu haben. Relativ hohe Zustimmung besteht auch dahin, dass ein üblicher Universitätsabschluss den Anforde­rungen an eine Führungskraft in der öffentlichen Verwaltung nicht gerecht wird und ergänzende Massnahmen der Weiterbildung erforderlich sind.

Vor dem Hintergrund des attestierten hohen Bedarfs an Führungskräftefortbildung können die Ergebnisse hinsichtlich der genutzten Fortbildungsquellen nicht zufrieden stellen. Grundsätzlich wird in Hinblick auf die Lösung von Managementproblemen auf keine der angeführten Fortbildungsquellen stärker zurückgegriffen, so dass sich die Frage aufdrängt, ob und woraus der Fortbildungsbedarf gedeckt wird. Relativ am stärksten genutzt werden Internet, Tagungen, Seminare und vor allem der Austausch mit den eigenen Kollegen.

Problematisch erscheint in Deutschland die offensichtlich fehlende Orientierung an ausländischen Verwaltungserfahrungen sowie die geringe Etablierung akademischer Fortbildungsprogramme, wie sie Hochschulen oder Verwaltungsakademien anzubieten vermögen. Berater, Tagungen, Kollegen oder Seminare können allenfalls punktuell einzelne Fragen beleuchten, für die notwendige Vermittlung grundsätzlicher methodischer und Führungsqualifikationen erscheinen sie allerdings weniger geeignet. Tatsächlich existieren erst seit einigen Jahren geeignete Public Management-Studiengänge, so dass in Deutschland in der Aus-und Fortbildung allgemein sowie speziell der Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung trotz beobachtbarer Bemühungen noch erhebliche Entwicklungspotenziale bestehen (Reichard, Röber 2009; Bruns, Ridder 2005).

6. Schlussfolgerungen

Im Rahmen dieser Erhebung wurde auch der Einfluss sowohl struktureller wie auch persönlicher Einflussfaktoren näher untersucht. Grundsätzlich hat sich die Relevanz dieser Faktoren als gering herausgestellt und existiert nur bei einzelnen Fragen und in erwarteter Form. So sind etwa Führungskräfte in Oberbehörden den Verwaltungsreformen und insbesondere den Managementthemen gegenüber wesentlich offener und positiver eingestellt (Kendall Tau-b=0,205**). Ähnlich verhält es sich gegenüber Ansätzen stärkerer Transparenz oder Bürgerorientierung (Kendall Tau-b=0,138**). Auf der anderen Seite scheint in Oberbehörden politisches Verständnis eine geringere Bedeutung als Karriereanforderung zu besitzen (Kendall Tau-b=-0,251**). Juristen weisen im Vergleich zu Nichtjuristen eine höhere Skepsis gegenüber betriebswirtschaftlichen Management- und Steuerungskonzepten auf (Kendall Tau-b= -0,150**). Interessanterweise liess die Untersuchung des Einflusses persönlicher Faktoren (Geschlecht, Dienstalter und Berufserfahrungen in der Privatwirtschaft) kaum einen signifikanten Einfluss auf die Einschätzungen der Führungskräfte erkennen, so dass auch keine klare Typologie der befragten Führungskräfte ableitbar ist. Die Ursachen dafür lassen sich nur vermuten. Möglicherweise bewirkt die Ministerialverwaltung über ihre etablierten Kultur- und Organisationsprinzipien eine starke und schnell wirkende Sozialisation (Hesse, Ellwein 2004).

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass nach fünfzehn Jahren betriebs­wirtschaftlich orientierter Verwaltungsreformen in deutschen Ministerverwaltungen erste Veränderungen vor allem auf Ebene der Einstellungen feststellbar sind. Allerdings verblieben die Reformbemühungen zu häufig lediglich auf der «talk» Ebene und wurden nur in begrenztem Ausmass umgesetzt. Der Bekanntheitsgrad der Managementinstrumente ist bereits relativ hoch, deren Nutzen und Wirkung wird allerdings sehr skeptisch betrachtet. Die Erkenntnis, dass die Besonderheiten der Ministerialebene mit einer betriebswirtschaftlich orientierten Verwaltungsreform nicht kompatibel zu sein scheinen, greift unseres Erachtens jedoch zu kurz. Stattdessen bedarf es sowohl einer Anpassung der Reformkonzepte an die gegebene Verwaltungskultur und kontextuelle Erfordernisse, flankiert durch die Qualifikation von Führungskräften. Die in dieser Erhebung festgestellte grundsätzliche Offenheit der Führungskräfte gegenüber Leadership und Managementthemen lässt hier Möglichkeiten und Ansatzpunkte erkennen. So sind Art und Erfolg der Verwaltungsmodernisierung zwar in hohem Masse durch den institutionellen und kulturellen Rahmen der Verwaltung bestimmt, dieser lässt sich jedoch durch Verwaltungsmodernisierung – darin liegt ja deren Zweck – mittelfristig verändern (Teisman, van Buuren 2007). Sind die Chancen für einen Paradigmenwechsel der deutschen Ministerialverwaltung auch gering (König 2006), so ist eine Modernisierung der Verwaltung in Anbetracht der zukünftigen «Leadership-Herausforderungen» unverzichtbar (OECD 2001).

Die Untersuchung lässt erkennen, dass die Reformen in der Vergangenheit zu sehr auf IT-Infrastruktur, Instrumente, Personalabbau und strukturelle Veränderungen fokussierten und die «weichen» Aspekte der Verwaltungsmodernisierung vielfach vernachlässigten. Die einhergehende Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte wurde weitgehend ausgeklammert, so dass das förderliche Umfeld nicht entstehen konnte. Wenn Verwaltungsmodernisierung «im Kern Personalentwicklung bedeutet» (Pitschas 2006, 172), so lag hier und in dem attestierten Führungsdefizit (NRW Regierungskommission 2003) der entscheidende Schwachpunkt. Die Relevanz und erforderlichen Inhalte der Führungskräfteentwicklung sind zwischenzeitlich zwar erkannt, stossen in der Verwaltungspraxis allerdings häufig auf begrenzte Ressourcen und Angebote. Dies ist umso bedauerlicher, da die Führungskräfte sehr wohl positive Vorstellungen von ihren Führungsaufgaben besitzen und die Bereitschaft zu entsprechender Qualifizierung sowie die Erkenntnis zentraler Zukunftsherausforderungen vorhanden sind. Die erfolgreiche Umsetzung der Verwaltungsmodernisierung sollte daher zukünftig stärker bei den Führungskompetenzen ansetzen, um die notwendige Steuerung von Veränderungsprozessen zu ermöglichen (Schridde 2005). Die Ergebnisse der vorliegenden Studie legen nahe, dass sich die Behörden in Hinblick auf die Einführung von Reformkonzepten und -instrumenten einschränken und stärkeres Gewicht auf eine systematische und den Veränderungsbedürfnissen entsprechende Personalentwicklung und Führungskräftequalifizierung legen sollten.

Fussnoten:
(1) Die Erhebung ist ein Gemeinschaftsprojekt der Hertie School of Governance (Prof. Gerhard Hammerschmid), der Universität Potsdam (Prof. Isabella Pröller und Prof. Christoph Reichard) sowie der Universität Leipzig (Prof. Manfred Röber) und wurde von KPMG finanziell unterstützt.
(2) Allein in den Bundesministerien finden sich über 1.300 Referate.
(3) Zum Beispiel: Strategische Planung und Zielsystem r=0,561**; Leistungsprämien und Leistungsorientierte Budgetierung r=0,531**; Berichtswesen und Controlling r=0,477**; KLR und Produktsteuerung r=0,552**; Doppik und Leistungsorientierte Budgetierung r=0,452**; Leistungskennzahlen und Benchmarking r=0,457**

Zu den Autoren:
Gerhard Hammerschmid, Prof. Dr., Professor for Public and Financial Management,Hertie School of Governance, Berlin, Deutschland
René Geißler, Research Associate, Hertie School of Governance, Berlin, Deutschland

Text in Orginalversion und -länge sowie Quellenangaben:
 

L'introduction du droit d’accès aux documents administratifs constitue un changement de paradigme en Suisse. Cependant, l’analyse de la situation actuelle montre que les expectations devront relativiser.

Les lois sur la transparence et l’accès à l’information définissent les modalités d’accès à l’information détenue par l’administration. Elles donnent à tout individu le droit de consulter des documents officiels et d’obtenir de l’information de la part des autorités sans devoir justifier le motif de sa demande.

En favorisant le partage de l’information entre administration et citoyens, la législation sur la transparence redéfinit l’une des règles de base du fonctionnement traditionnel de l’administration, jusque là habituée à garder ses informations secrètes. En ce sens, elle consacre un véritable changement de culture organisationnelle, du paradigme du secret, où le droit d’accès à l’information était une exception, à celui de transparence, où le secret devient l’exception.

La loi sur la transparence (LTrans) est entrée en vigueur en Suisse en juillet 2006. Cet article présente une première analyse de la mise en oeuvre de cette loi et esquisse des pistes d’analyse suite au constat fait de la faiblesse du nombre de requêtes basées sur la loi est très faible en comparaison internationale. (1)

1. Les lois sur la transparence et l’accès aux documents administratifs en Suisse et dans le monde

D’un point de vue historique, ce sont les Suédois, avec l’instauration de leur Loi sur la Liberté de la Presse en 1766, qui ont été les premiers à jeter les bases du principe de l’accès à l’information gouvernementale. Dans l’histoire récente, la Finlande fut le premier pays, en 1951, à intégrer dans ses lois le droit d’accès à l’information des citoyens. Depuis cette date, de nombreux pays ont élaboré de telles lois, commes les Etats-Unis en 1966, la France en 1978 ou le Canada en 1983. Plus récemment, de telles lois sont entrées en vigueur au Royaume-Uni (2005), en Allemagne et en Suisse (2006). A ce jour, environ 70 pays ont adopté des lois facilitant l’accès des citoyens à l’information gouvernementale (Banisar, 2006).

Si les lois sur l’accès à l’information concernent essentiellement des administrations
nationales, il convient de mentionner que des institutions et organisations internationales telles que les Nations Unies et l’Union Européenne ont fait quelques avancées en matière d’accès à l’information. En 2001, le Parlement européen et le Conseil de l’Europe ont adopté le règlement 1440/2001 concernant l’accès aux documents du Parlement européen, du Conseil et de la Commission.

En Suisse, c’est le canton de Berne qui a le premier introduit le principe de la transparence dans une loi en 1993 notamment suite à l’affaire dite «des caisses noires» (Farine-Hitz, 2000) et de scandales liés à l’utilisation de fonds publics pour le financement de voyages privés. Par la suite, plusieurs cantons ont adopté une loi sur l’information: Genève et Soleure en 2001, Vaud et Jura en 2002, Argovie, Neuchâtel, Uri et Zurich en 2006, Schwyz en 2007, Valais en 2008 et Fribourg en 2009. De plus, plusieurs cantons envisagent l’introduction du régime de la transparence dans leur législation. Au niveau fédéral, le parlement a voté la loi sur le principe de la transparence dans l’administration (LTrans) en décembre 2004 et celle-ci est entrée en vigueur en juillet 2006.

2. Un nombre limité de requêtes en Suisse en comparaison internationale

Les statistiques fournies par le Préposé fédéral à la protection des données et à la transparence font état d’un nombre très faible de demandes d’accès à des documents officiels. 221 requêtes ont été recensées dans toute l’administration fédérale pour l’année 2008 (249 pour l’année 2007). Le département le plus sollicité est le Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et de
la communication (DETEC) qui compte env. 30% des demandes. Le Département fédéral de l’intérieur, le Département de justice et police ainsi que la Chancellerie fédérale recensent quant à eux chacun env. 15% des demandes, les autres départements
n’ayant qu’au max. 20 requêtes par année pour l’ensemble de leurs offices.


Même si les demandes peuvent rester anonymes, elles sont généralement signées voire même argumentées, ce qui permet d’identifier le plus souvent leur origine. Le profil des requérants diffère bien évidemment selon les offices mais, de manière générale, on trouve des journalistes, dont certains semblent avoir testé la loi dans un premier temps avant de renoncer à présenter des requêtes, leurs autres sources d’information s’avérant plus rapides, des étudiants ou des chercheurs qui ont adressés des requêtes en lien avec leurs travaux de recherche, des avocats au nom d’organisations privées et des groupes d’intérêt comme des associations de protection de l’environnement ou de défense des consommateurs.

Le faible nombre de requêtes dans l’administration suisse surprend en comparaison
internationale. En effet, ce nombre reste très faible en regard des 2,5 millions de requêtes annuelles faites aux Etats-Unis, des 30’000 requêtes recensées au Canada ou encore des 2200 demandes adressées à l’administration allemande en 2006, année d’entrée en vigueur de cette loi en Allemagne.

Le graphique 1 présente de manière comparative le nombre de requêtes adressées au gouvernement central dans 5 pays disposant de statistiques officielles. L’axe horizontal correspond aux années depuis lesquelles un tel droit est entré en vigueur dans un pays et l’axe vertical mesure le nombre de requêtes déposées par million d’habitants. En effet, le nombre absolu de requêtes ne peut pas être comparé entre des pays de taille extrêmement différente, raison pour laquelle une analyse relative est nécessaire.

L’évolution du nombre de requêtes varie considérablement d’un pays à l’autre. Au Canada par exemple, on peut constater un accroissement régulier du nombre de requêtes depuis l’entrée en vigueur il y a plus de 20 ans. En Irlande, le nombre de requêtes a été très élevé dès l’entrée en vigueur de la loi puis a sensiblement reculé avec l’introduction d’émoluments facturés aux personnes faisant de telles requêtes. Il est également intéressant de comparer le Royaume-Uni, l’Allemagne et la Suisse, pays dans les quels le droit est entré en vigueur à la même période. Alors que le nombre de requêtes au Royaume-Uni s’est de suite établi à un niveau comparable à celui d’autres pays, il reste extrêmement faible en Suisse tout comme en Allemagne.

3. Analyse des causes possibles du faible nombre de requêtes en Suisse

3.1 Le problème de la fiabilité des données

Il convient en premier lieu de s’interroger sur la fiabilité des relevés effectués par les offices à la demande du Préposé fédéral à la protection des données et à la transparence. Comme il n’existe aucune définition consensuelle de ce que l’on entend par requête au sens de la loi sur la transparence, la plupart des offices ne recense que les demandes qui mentionnent explicitement la loi, alors que toute demande de document doit être traitée conformément à la loi, peu importe que le citoyen s’y réfère ou non. Lorsque les requêtes sont traitées de manière décentralisée, le conseiller à la transparence n’est pas toujours averti des demandes, ce qui laisse supposer qu’une partie de celles-ci, notamment celles qui sont satisfaites sans problème, échappent à la statistique. Si cette dernière n’est pas complète, des entretiens effectués avec les conseillers à la transparence montrent toutefois que
l’administration ne croule pas sous les demandes d’accès à des documents officiels.


3.2 Le champ d’application limité de la loi et les caractéristiques de son entrée en vigneur

Le type d’informations accessibles par la loi est relativement restreint en comparaison
internationale, notamment en raison de l’exclusion du champ d’application de la loi des demandes d’informations générales, des documents inachevés et de ceux datant d’avant l’entrée en vigueur de la loi. Il est de plus difficile pour le citoyen de savoir exactement quel document il pourrait demander, notamment en l’absence de listes des documents détenus par l’administration. Il est donc probable qu’une grande partie des demandes relève des canaux d’information traditionnels (demandes de renseignements, questions générales au service de presse ou de communication) plutôt que de la loi sur la transparence, plus exigeante d’un point de vue procédural.

De surcroît, l’introduction de cette loi n’a fait l’objet d’aucune campagne de promotion comme ce fut le cas à l’étranger et d’une médiatisation très limitée. Ce droit d’accès est donc méconnu, si ce n’est inconnu du citoyen suisse. A cela s’ajoute que les offices ne sont pas très actifs pour promouvoir la loi. Tout au plus mentionnent-ils la possibilité d’effectuer une demande sur leur site internet, avec des degrés de précision très variables. Du côté de la société civile, aucun journaliste, ni politicien, ni groupe d’intérêts, ne sont devenus les porte-paroles de cette loi alors que dans de nombreux pays, des associations sont actives dans le domaine du droit à l’information et poussent au développement de cette loi. De même, les journalistes utilisent fréquemment ce droit et le mentionnent régulièrement dans leurs articles. En Suisse, seuls quelques articles au sujet de la transparence sont parus lors de l’entrée en vigueur de la loi, sans déchaîner les passions.
En d’autres termes, la transparence fut un droit davantage octroyé que désiré (Chevallier 1988).

3.3 Les particularités du système politique suisse

Pour compéter ces hypothèses, une réflexion plus globale sur le système politique suisse s’impose pour comprendre le contexte particulier dans lequel s’inscrit la nouvelle loi sur la transparence.

Le fédéralisme suisse pourrait être une raison explicative du faible nombre de requêtes au niveau fédéral. En effet, le citoyen est rarement concerné à titre personnel par la plupart des dossiers traités au niveau fédéral, ce qui réduit son intérêt déposer des requêtes d’accès à l’information à ce niveau. On peut donc imaginer qu’il se tourne plus facilement vers l’information détenue par son canton ou sa commune. Cependant, si l’on se base sur les expériences faites par les quelques cantons disposant d’une telle loi, on constate, comparativement à d’autres pays, que son usage par les citoyens en Suisse est également limité. Même si la plupart des cantons ne disposent pas de statistiques officielles sur le nombre et l’origine des demandes, tant les organes chargés de la médiation que les tribunaux ont été relativement peu sollicités à se prononcer sur des refus communiqués par l’administration (Cottier 2006; Sayegh 2006; Uberti 2006).

C’est davantage l’existence de nombreuses autres sources d’information en Suisse, liée à la particularité de son système politique, qui permet d’apporter un autre éclairage sur la faible utilisation de la loi sur la transparence. Le système politique suisse offre de nombreux points d’accès ou fenêtres d’opportunité pour les différents acteurs des politiques publiques. Par exemple, avec le principe de concordance, les principaux partis politiques partagent le pouvoir au niveau de l’exécutif, ce qui leur donne un accès plus direct aux informations, à la différence de la plupart des démocraties occidentales où un parti gouverne alors que les autres sont dans l’opposition. Dans ce cas de figure, la législation sur la transparence est fréquemment utilisée pour accéder à l’information détenue presque exclusivement par le pouvoir en place.

De plus, le système politique suisse prévoit l’implication des organisations concernées dans tout processus de réforme. Elles sont notamment consultées lors de la phase pré-parlementaire où elles reçoivent l’avant-projet de loi et sont invitées à donner leur avis, réduisant par là en partie le caractère urgent de l’obtention d’informations lors de l’élaboration de l’avant-projet. De même, avec un système de milice, le Parlement suisse rassemble des personnalités également actives dans de nombreux autres milieux, ce qui permet à l’information de circuler audelà des cercles politiques.

Les lois sur l’accès à l’information ont notamment été introduites dans de nombreux pays pour pallier à une crise de confiance du citoyen en l’Etat ou comme remède suite à des cas de fraudes, de corruption ou de scandales liés à des abus de pouvoir. Or le niveau de confiance du citoyen envers l’Etat est relativement élevé en Suisse et le taux de corruption bas en comparaison internationale. En effet, 42,9% de la population suisse s’affirme confiante dans le service public, contre 26,1% en Nouvelle-Zélande ou 37,4% en Australie. De même 50,3% des Suisses fait confiance au gouvernement, alors que ce chiffre n’est que de 15,2% pour la Nouvelle-Zélande et de 25,8% pour l’Australie (World Values Survey, 1996). Cette différence notable au niveau de la confiance accordée à l’Etat pourrait contribuer à motiver un plus grand nombre de requêtes à l’étranger qu’en Suisse.

Enfin, l’évolution technologique liée à internet et aux nouvelles possibilités d’information active ainsi offertes est régulièrement citée pour justifier l’absence de besoin pour le citoyen d’effectuer des demandes auprès de l’administration. Le développement des moyens de communication en ligne a en effet conduit l’administration fédérale à déposer un nombre important de documents directement sur internet (certains offices ont même pour consigne d’y mettre un maximum de documents accessibles). Ainsi, le citoyen a la possibilité de trouver un grand nombre d’informations directement sans effectuer de demandes. Ceci ne suffit toutefois pas à expliquer un taux de requêtes aussi faible, les administrations de tous
les pays occidentaux ayant également subi cette évolution de leurs moyens de communications.


3.4 Des comportements administratifs peu homogènes et parfois résistants

Quelques exemples recueillis lors d’entretiens avec les conseillers à la transparence
des offices fédéraux mettent en lumière l’ambiguïté qui règne autour de la transparence. L’introduction de cette législation, avec l’idée d’une administration ouverte et transparente, est saluée puisque à l’unanimité. Certaines organisations montrent toutefois des signaux clairs de résistance, tel un office fédéral qui a préféré ne pas créer de formulaire de requête en ligne pour éviter de stimuler la demande. D’autres s’abstiennent de présenter une liste de documents pour aider le requérant à clarifier sa demande. Enfin, la plupart soulignent que les nombreuses exceptions mentionnées dans la loi permettent de refuser aisément un document sensible. Quant aux autres demandes, elles sont satisfaites sans problème, de la même manière qu’elles l’étaient déjà avant l’entrée en vigueur de la loi.

Au niveau de la stratégie de communication des offices, leurs sites internet démontrent l’existence de logiques différentes dans la présentation des possibilités offertes par la loi sur la transparence. Certains omettent, volontairement ou non, de mentionner cette possibilité, alors que d’autres y consacrent plusieurs pages claires et détaillées avec des facilités de demande d’accès directement en ligne. D’autres vont jusqu’à présenter des informations contraires à la loi, en laissant entendre que l’accès aux documents est en général payant ou en contraignant le citoyen à imprimer un formulaire type et à l’envoyer par courrier postal, alors que la loi autorise toute forme de demandes orale ou écrite.

Ces comportements contribuent également à expliquer le faible nombre de requêtes, puisqu’ils peuvent s’avérer dissuasifs pour le citoyen dans sa recherche d’informations. Ils ne sont toutefois pas généralisables à l’ensemble des offices. En fait, ces observations tendent à montrer plutôt une tendance à conforter les pratiques qui existaient avant l’entrée en vigueur de la loi. Ainsi, les offices possédant auparavant une politique de communication très ouverte utilisent la loi sur la transparence comme un moyen supplémentaire pour diffuser des informations. Ceux qui, au contraire, étaient déjà réticents à la mise à disposition de certaines informations pour le public se servent de la loi et de ses exceptions pour justifier la conservation du secret.

Conclusion

En offrant au citoyen un droit de regard sur l’activité administrative, les lois sur la transparence et l’accès à l’information consacrent un changement de paradigme. Elles renversent en effet le principe du secret en faisant de la transparence la règle généralement applicable et du secret l’exception. L’analyse de la situation en Suisse montre toutefois qu’il faut relativiser, du moins dans un premier temps, l’effet attendu de cette législation.

Malgré son important potentiel pour la société civile, cette loi n’est pour l’instant guère utilisée par le citoyen helvétique. Cela s’explique par les restrictions contenues dans la loi, son absence de visibilité auprès du public et aussi des résistances à l’intérieur de l’administration. Ce constat critique doit être nuancé sa chant que, grâce au système politique suisse, les requêtes au nom de la loi sur la transparence ne sont pas le seul outil à disposition du citoyen pour accéder à l’information.

Le nombre limité de demandes d’accès à l’information n’est pas de nature à donner l’impulsion nécessaire à l’administration pour qu’elle surpasse sa tendance initiale à résister au changement. La simple introduction d’une loi ne suffit en effet pas à provoquer l’avènement d’une culture de la transparence. Encore faut-il qu’elle soit utilisée et appliquée en conséquence, ce qui passera par un changement culturel aussi bien dans l’administration qu’auprès des citoyens.

Zusammenfassung

Die Einführung des Öffentlichkeitsprinzipes in der Schweiz stellt einen eigentli-
chen Paradigmenwechsel dar. Die Analyse der heutigen Situation zeigt aber,
dass die erwartete Wirkung dieses neuen Gesetzes etwas relativiert werden
muss. Einerseits gibt es noch immer Widerstände in der Verwaltung und Hin-
dernisse gesetzlicher Natur, die zu überwinden sind. Auf der anderen Seite ist
das Öffentlichkeitsprinzip auch nicht das einzige verfügbare Mittel, um in der
Schweiz an Informationen zu gelangen, wodurch die zurückhaltende Nutzung
in den Anfängen unter anderem zu erklären ist.

— 

Note en bas de page:
(1) Cette publication s’inscrit dans le cadre d’un projet de recherche soutenu par le Fonds national de la recherche scientifique.

Sur les auteurs:
Martial Pasquier
est professeur à l’Institut de hautes études en administration publique IDHEAP et directeur du Swiss Public Administration Network.

Sarah Holsen est assistante de recherche à l’Institut de hautes études en administration
publique IDHEAP.

Version originale et références citées:

Ici vous pouvez retrouver les auteurs des articles figurant dans l’annuaire SSSA 2010.

Simon Anderfuhren-Biget, MAP, Assistant de recherche, Département de science politique, Université de Genève, Genève, et Université de Lausanne (IEPI), Lausanne, Suisse

Martin Bachmann, Dozent, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, Schweiz

Andreas Bergmann, Prof. Dr. oec. HSG, Leiter Public Sector, ZHAW School of Management and Law, Winterthur, Schweiz

Roland Brogli, lic. iur., Landammann, Vorsteher des Departements Finanzen und
Ressourcen des Kantons Aargau, Aarau, Schweiz

Caroline Brüesch, Dr. iur., Executive MBA HSG, Leitung Institut für Verwaltungs-
Management, ZHAW School of Management and Law, Winterthur, Schweiz

Corina Casanova, lic. iur., Bundeskanzlerin, Chancelière de la Confédération

Adina Dudau, Dr., Postdoctoral researcher, Department of Management, University of
Glasgow, Glasgow, Scotland, UK

Thomas Daum, lic. iur., Direktor, Schweizerischer Arbeitgeberverband, Zürich, Schweiz
Yves Emery, Prof. Dr., Professeur, Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), Lausanne, Suisse

René Geißler, Research Associate, Hertie School of Governance, Berlin, Germany
David Giauque, Prof. Dr. en administration publique, Professeur assistant à l’Université de
Lausanne, Institut d’études politiques et internationales (IEPI), Lausanne, Suisse

Barbara Haering, Dr. sc. nat., Dr. h.c. rer. pol., Partner, Geschäftleitung econcept AG,
Zürich, Schweiz

Theo Haldemann, Dr. oec. publ., Finanzdepartement der Stadt Zürich, Zürich, Schweiz

Gerhard Hammerschmid, Prof. Dr., Professor for Public and Financial Management, Hertie School of Governance, Berlin, Germany

Michael Heike, Prof., Professor für BWL und Public Management am Institut für Betriebs-
und Regionalökonomie, Hochschule Luzern – Wirtschaft, Luzern, Schweiz

Albert E. Hofmeister, Dr. oec. HSG, Delegierter des VBS für internationale Kontakte, Bern, Schweiz

Sarah Holsen, Assistante de recherche, Institut de hautes études en administration
publique (IDHEAP), Lausanne, Suisse

Pascal Hurni, lic. phil., Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern, Bern, Schweiz

Yvonne Kaufmann, Dipl. Natw. ETH, DAS Ev Unibe, Partner, Projektleiterin econcept AG,
Zürich, Schweiz

Doris Leuenberger, lic. phil. hist., MBA, Director of Administration, EFTA – European Free Trade Association, Geneva, Switzerland

Rolf Maegli, lic. iur., Fürsprecher und Notar, Leiter Sozialhilfe Basel-Stadt, Departement f.
Wirtschaft, Soziales und Umwelt, Basel-Stadt, Schweiz

Céline Mavrot, lic. rer. pol., Assistante Doctorante, Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), Lausanne und Kompetenzzentrum für Public
Management der Universität Schweiz, Bern, Suisse

Martial Pasquier, Prof. Dr. rer. pol, Professeur, Institut de hautes études en administration
publique (IDHEAP), Lausanne, Suisse

Adrian Ritz, Prof. Dr. rer. oec., Assistenzprofessor, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät, Universität Bern, Bern, Schweiz

Christian Rosser, lic. phil, hist., Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand, Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern, Bern, Schweiz

Felix Schuler, lic. rer. publ., Leiter Fachstelle Public Sector Financial Management,
ZHAW School of Management and Law, Winterthur, Schweiz

Peter Stücheli-Herlach, Dr. phil., Leiter Beratung am IAM Institut für Angewandte
Medienwissenschaft, ZHAW Departement Angewandte Linguistik, Winterthur, Schweiz

Frédéric Varone, Prof. Dr. rer. pol., Faculté des sciences économiques et sociales de
l’Université de Genève, Département de science politique, Genève, Suisse

Ici vous pouvez retrouver la table des matières et les articles de l’annuaire SSSA 2010.

Schwerpunkt in dieser Ausgabe Ansprüche und Erwartungen an das Top-Verwaltungsmanagement

Les cadres dirigeants dans l’après nouvelle gestion publique
Yves Emery  9,

Anforderungen an die Verwaltungsspitze aus Sicht einer Kantonsregierung 
Roland Brogli  23,

Anforderungen an die Verwaltungsspitze aus Sicht der Wirtschaft 
Thomas Daum  31,

Im Zeichen des Wandels – die Europäische Freihandelsassoziation 
Doris Leuenberger  41,

Der Faktor Mensch im Risikomanagement 
Caroline Brüesch  55,

Managing Uncertainty 
Adina Dudau  71,  

Verwaltung im Meinungsstreit 
Peter Stücheli-Herlach  81,

Public Management und Leadership 
Gerhard Hammerschmid, René Geißler  93,
 
Aktuelle Themen aus den Verwaltungswissenschaften (Open Track)

Verwaltung und Recht 

Le droit d’accès aux documents administratifs 
Martial Pasquier, Sarah Holsen  109,

Whistleblowing
Albert E. Hofmeister 117,

Ökonomische und soziale Theorien in der Praxis 
Rolf Maegli 131,

Steuerungssysteme
 
Evaluation der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung 
Yvonne Kaufmann, Barbara Haering  145,

Public Service Motivation 
David Giauque, Adrian Ritz, Frédéric Varone, Simon Anderfuhren-Biget  159,

Les sciences administratives 
Céline Mavrot, Pascal Hurni, Christian Rosser  171,

Steht IPSAS im Widerspruch zur Finanzpolitik? 
Felix Schuler  183,

Financial Reporting of International Organizations 
Andreas Bergmann  197,

Balanced Scorecard in öffentlichen Organisationen 
Michael Heike, Theo Haldemann, Martin Bachmann  207,

Autorenverzeichnis  217