Quels sont les thèmes qui surviennent dans la partie «Gestion publique des ressources humaines»?

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être traitée de manière très large ou, au contraire, très ciblée en développant des sujets techniques. Dans le cadre de ce manuel, la structure adoptée offre à la fois un panorama des évolutions marquantes de la GRH au sein des organisations publiques, tout en approfondissant quelques thématiques essentielles révélatrices des mutations en cours. En effet, depuis une bonne vingtaine d’année, l’environnement public s’est managérialisé au point de remettre en question les logiques juridiques et organisationnelles des administrations publiques traditionnelles: on parle maintenant de postbureaucratie et d’après-fonctionnariat pour décrire cet environnement hybride qui emprunte autant à la fonction publique classique, inspirée du modèle wébérien, qu’à l’entreprise privée. Pour mieux comprendre les enjeux sous-jacents à cette hybridité, des analyses approfondies sont présentées en lien avec l’évolution du cadre légal de la fonction publique, les nouveaux processus de GRH, le profil changeant des agent-e-s publics, sans oublier les questions motivationnelles et éthiques. Un environnement dans lequel certains agent-e-s publics sont très à l’aise, alors que d’autres expriment une perte de repère, voire une crise

Quelles constatations surviennent de votre partie? Y a-t-il des surprises?

L’impression générale est celle d’une mutation qui affecte les personnes travaillant dans les administrations publiques de manière beaucoup profonde qu’il n’y paraît au premier abord, puisque ce qu’on a appelé la nouvelle gestion publique (NGP) s’est révélée ne pas être simplement une manière techniquement différente de conduire les affaires publiques et de gérer le personnel, mais l’introduction de nouvelles valeurs et normes de comportements susceptibles de rentrer en conflits avec l’ethos classique des fonctionnaires. Cette spécificité de l’agir public est ressortie de manière d’autant plus marquée que les agent-e-s publics ont été assimilés à des employé-e-s «passe-partout» pouvant aussi bien travailler dans le secteur privé. A cet égard, le courant de recherche de la «motivation au service public» (Public Service Motivation, PSM), développé dans le chapitre 26, est particulièrement révélateur de cette tentative de saisir la publicitude (publicness) de l’organisation publique, et par conséquent les spécificités liées aux motivations des agents-e-s publics, des éléments à prendre en considération dans toute pratique de GRH publique qui se respecte. En ce sens, la surprise est peut être liée à ce demi-paradoxe: plus la GRH publique s’inspire de la GRH privée, plus les aspects qui les différencient reviennent à la surface et interrogent les chercheurs. Et puis, l’on assiste à une inversion lente de la logique selon laquelle les pratiques de gestion introduites dans le public s’inspirent avant tout du secteur privé: le répertoire mobilisé actuellement par les entreprises privée relève, à bien des égards, de l’univers public (entreprise citoyenne, responsabilité sociale, etc.).

Pouvez-vous tirer des conclusions pour l’avenir?

En conclusion, l’avenir de la fonction publique et des pratiques de GRH reste plus que jamais à inventer, en impliquant les acteurs à tous les niveaux de la hiérarchie, mais également les autres parties prenantes de l’organisation publique. Si la distinction entre l’univers public et l’univers privé s’estompe, comme les tenants d’une vision universaliste de la personne au travail le développent depuis près d’une centaine d’années, les spécificités publiques demeurent fondamentales et restent à approfondir. L’entreprise de service public, livrant des prestations à des clients, pour utiliser un vocabulaire qui a été véhiculé par le mouvement de la NGP pour désigner les services de l’Etat, est aussi une unité productrice de sens fondant sa légitimité sur des décisions démocratiques qui façonnent les contours de politiques publiques au service de la collectivité. Ces éléments ont des conséquences sur la façon de gérer les agent-e-s publics, de définir et d’évaluer leurs performances, de valoriser et reconnaitre leur engagement dans leur fonction, leur équipe, leur employeur et plus généralement, au service de l’Etat. Dans cette perspective, les processus et outils de GRH publique vont gagner en sophistication pour sortir de la vision bipolaire « privé-public » qui a dominé pendant de nombreuses années. Et l’on s’achemine vers une pluralité de modèles de GRH qui reflèteront l’incroyable diversité des organisations publiques.

Interview avec:

Yves Emery, professeur ordinaire à l’IDHEAP, Institut de hautes études en administration publique de l’Université de Lausanne.

Les questions ont été posées par la webmaster Michelle Geiger.

Sur le livre:

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Andreas Ladner, Jean-Loup Chappelet, Yves Emery, Peter Knoepfel, Luzius Mader, Nils Soguel et Frédéric Varone (Eds) (2013). Manuel d’administration publique suisse. Lausanne: PPUR. ISBN 978-2-88074-805-0.