Professeur Spiess, parallèlement à votre travail de chargé de cours à l’Institut für Verwaltungs-Management (IVM) de la Zürcher Hochschule Winterthur, vous portez également la casquette de chef de la société Sichtwechsel GmbH. Un changement de vue s’impose-t-il dans la politique du personnel du secteur public?

Non, cela n’est pas nécessaire. Nous assistons actuellement à un développement linéaire et à une évolution continue. Il n’y a pas de rupture irrévocable avec le passé, ni de changement radical qui exigerait une pensée et une vision complètement nouvelles. Ce qu’il faut, c’est garder les yeux ouverts, observer attentivement pour voir la nouveauté, il faut aussi un esprit alerte et, bien sûr, montrer une disposition au changement. 

En quoi la politique du personnel dans le secteur public se caractérise-t-elle? Quels sont, à vos yeux, ses chances et ses risques comparée à l’économie privée?

Pour reprendre une idée reçue, il est plus facile pour le secteur public de se concentrer sur sa tâche et ses prestations et, contrairement au secteur privé, de placer au second plan les finances, les chiffres et les résultats trimestriels. Et ça, c’est une chance formidable.
Que le secteur public ait plus de difficulté à licencier du personnel est véritablement une chance, qui n’est cependant guère reconnue comme telle.

La notion de durabilité est très répandue, mais sait-on vraiment ce qu’elle recouvre? Qu’entendez-vous par durabilité?

C’est la SSSA qui a posé le principe de durabilité, mais il est évident qu’il existe sur le sujet pléthore de définitions et de livres savants. Au-delà de l’aspect théorique, la durabilité offre à la politique du personnel un nouveau point de vue. Il ne s’agit pas d’embauche ou de licenciement, ni de méthodes de sélection ou de qualification des collaborateurs, mais de donner la possibilité au collaborateur de rester productif durablement tout au long de sa carrière professionnelle dans le processus de travail et de faire en sorte que ses compétences et son expérience soient utilisées et recherchées. 

Quelles conditions doivent être réunies pour qu’une organisation oriente ses objectifs sur la durabilité?

Que tous les acteurs reconnaissent, au-delà de la foule de choses qui changent, des modes et même des véritables et importants changements, ce qui s’inscrit dans la durée, les constantes, et qu’ils intériorisent ce sentiment. D’un côté, c’est la tâche, la raison pour laquelle nous sommes là, et ce que nous devons faire. De l’autre, c’est l’identité de l’organisation, ce que nous sommes et ce qui compte à nos yeux. Il s’agit donc du but de l’entreprise et de la culture de l’organisation.

Vous avez récemment procédé à un sondage des collaborateurs en processus de changement. Comment les collaborateurs perçoivent-ils le changement? Quelles connaissances peut-on déduire pour une gestion des changements?

1. L’évaluation du changement s’avère plus positive que prévu; les collaborateurs sont très conscients de la nécessité de changement et y sont très favorables. 2. Les changements se construisent sur ce qui existe déjà, sur les capacités à disposition, la culture et l’atmosphère existantes. Les « bonnes » entreprises ont une grande facilité à changer ; les organisations « mal gérées » n’y parviennent pas. 3. Les cadres moyens sont des personnes-clés dans le processus de changement, et non des roues bancales comme on le prétend. 4. Les hautes sphères dirigeantes montrent une tendance à la perte de confiance et à une perte d’identification avec l’entreprise, ainsi qu’à une réaction de recul dans l’environnement de travail direct.

Comment accompagner un processus de changement sans susciter le cynisme souvent observé et le comportement de désolidarisation des collaborateurs?

La direction doit faire preuve d’honnêteté et de crédibilité, de courage civil, avoir le courage de ses opinions et défendre les changements. Elle doit en outre mener une politique et une culture d’entreprise axées sur les collaborateurs : ceux qui n’ont cure des collaborateurs ne doivent pas s’étonner de leur résignation et leur défection (mais ils risquent fort de ne pas s’en apercevoir). Parallèlement il y a aussi des méthodes et des instruments pour une gestion des changements axée sur le collaborateur, comme nous en avons développés à l’IVM.

Comment maintenir ou développer la compétitivité des collaborateurs sur le marché?

Par une stimulation du personnel à moyen terme par les supérieurs directs, pour qui le développement du potentiel des collaborateurs compte et dont la vision dépasse aussi le poste du moment – la compétitivité naît du changement de poste : quelle est ta situation ? Quelles sont tes perspectives pour les cinq prochaines années ? Où te projettes-tu? Que faut-il pour y parvenir? Il est clair que dans cette optique l’évolution du personnel doit s’inscrire dans la politique du personnel de l’entreprise.

Je ferais deux autres remarques à ce propos: le maintien de la compétitivité est la responsabilité du collaborateur. Cependant, faute de politique de développement du personnel adéquate dans l’entreprise, il n’est pas possible de devenir compétitif. Et il faut se demander si la notion de compétitivité n’est pas le couvert idéologique sous lequel se cache le marché du travail libéralisé, sur lequel chacun doit risquer sa peau, et les faits disent d’eux-mêmes que beaucoup des personnes ne sont plus acceptées sur ce marché du travail.

Quels conseils souhaitez-vous donner aux responsables de la politique du personnel qui façonnent le changement?

Ce ne sont pas les responsables du personnel, mais la direction, qui fait le changement. Les responsables du personnel doivent s’assurer que les collaborateurs sont en mesure d’assumer le changement avec succès. Influencer les contours de la gestion du changement dans le sens d’une « gestion du changement élargie » qui intègre la situation du collaborateur fait partie des mesures à prendre à cette fin. Le pendant à cette mesure est de donner au collaborateur les moyens de prendre part au changement, d’identifier les collaborateurs qui n’y parviennent pas et trouver pour eux des solutions justes.

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Interview avec:

Prof. Kurt Spiess, Dozent am Institut für Verwaltungs-Management der Zürcher Hochschule Winterthur sind Sie Inhaber der Firma Sichtwechsel GmbH

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Interview realisé par:

Webmaster du portail de savoir de la SSSA