«Répartir les tâches au lieu de réduire la complexité» 

On peut d’emblée répondre non à cette question. Du moins si l’on fonde son activité de conseil sur une conception systémique de l’organisation et de sa culture. Ce destin – ne pas pouvoir influencer directement et intentionnellement la culture d’une entreprise – le conseiller externe le partage cependant avec les dirigeants et les collaborateurs internes à l’entreprise. On peut cependant certainement influencer la manière dont certaines tâches sont exécutées dans l’organisation, les règles du jeu et les schémas comportementaux. Même la manière d’agir des cadres dirigeants, contrairement à ce qu’on entend souvent, n’est pas fondamentalement résistante aux changements. Le conseil peut bien sûr amener une contribution sur ces points.

Les administrations publiques ont-elles besoin d’un changement de culture ?

J’aimerais répondre à cette question en me référant aux défis auxquels les organisations administratives particulières font face, et peut-être encore plus aux défis qu’elles devront affronter à l’avenir (il me semble qu’on ne peut répondre que dans cette perspective). A mon avis, la direction de chaque organisation administrative, dans son approche de l’avenir et de la capacité de l’organisation à y faire face, doit examiner d’un œil critique si les « non-dits » partagés, les prémisses intangibles des décisions – justement ce que l'on entend par culture d'entreprise – sont bel et bien justifiés.

Quelles valeurs sont typiques du secteur public ?

Je crois qu’il y a bien quelques phénomènes typiques du secteur public, mais qu’on les rencontre, il est intéressant de le noter, également dans des organisations bureaucratiques en dehors de l’administration. Pour ce qui est des valeurs, on remarquera qu’elles dépendent finalement de la logique spécifique aux organisations bureaucratiques. Cette logique est fortement marquée par la nécessité de stabiliser les processus et responsabilités internes. Les divergences et les conflits sont essentiellement compris comme des entorses aux règles et procédures officielles ; les processus de décision dans les organisations de ce type ont ceci de particulier que l’accent est mis sur la communication verticale et que les décisions sont souvent déléguées aux échelons supérieurs. Dans de telles organisations, les réglementations en vigueur et les structures établies garantissent cependant aussi un certain niveau de sécurité.

Quoiqu’il en soit, de telles organisations ont de la peine à maintenir leur structure de base lorsqu’elles sont confrontées à des problématiques dynamiques ou qu’elles doivent maîtriser des changements en leur sein. C’est pourquoi il arrive souvent que d’autres formes de communication (p. ex. réseaux, projets) apparaissent dans des situations de changement, par lesquelles on essaie de pallier au quotidien les déficits des organisations bureaucratiques.

Dans quelle direction un changement de culture doit-il aller selon vous ? Est-ce que le « gestionnarisme » qui a fait son apparition avec la nouvelle gestion publique a des effets positifs sur les administrations publiques ?

Je ne suis pas sûr que l’emprunt d’éléments de la gestion d’entreprises privées mène aux résultats escomptés, du moins si l’on se borne à reprendre telles quelles des pratiques de gestion. Car du point de vue de la théorie des organisations, la difficulté primaire provient justement, pour l’exprimer de façon simplifiée, de la plus grande complexité et de la dynamique plus accentuée que connaît l’environnement de l’administration. Très généralement parlant, des sociétés d’actionnaires ou par exemple des entreprises familiales sont placées devant des défis semblables. Mais les solutions et mécanismes propres au style de conduite de telles organisations – pour citer un exemple lié à la culture d’entreprise – ne conviennent certainement que de façon limitée pour obtenir des améliorations dans des organisations administratives. Monsieur Hablützel aborde cette question différemment en partant du mot clé de «gouvernement d’entreprise». Mais même une culture d’entreprise particulièrement axée sur les personnes et la communication, telle qu’on la rencontre fréquemment par exemple dans une entreprise familiale, ne constitue certainement pas une solution de rechange pour une administration, notamment en raison de la croissance et de la complexité limitées des entreprises de ce genre.

Observez-vous des résistances dans les administrations face aux cultures d’entreprises inspirées de l’économie privée qui doivent être introduites par le biais de réformes NGP?

Oui et non. D’un côté, on constate effectivement un certain scepticisme (peut-être basé sur l’expérience) face aux personnes et aux stratégies qui veulent simplement tout mettre sens dessus dessous sans connaître les spécificités de l’administration, et qui sont d’autant plus incapables de tenir compte de ces particularités par les solutions fortement simplificatrices qu’ils proposent. De l’autre côté, les cadres et les collaborateurs des organisations administratives d’aujourd’hui ne vivent pas sur la lune ; en Suisse (contrairement à ce qui est le cas en Allemagne), ils ont en règle générale aussi accumulé une expérience professionnelle en dehors de l’administration. Ils sont non seulement disposés à accepter les changements, mais ils se montrent curieux, ou attendent même concrètement un soutien extérieur pour affronter les problèmes actuels. Je constate régulièrement une telle ambivalence lorsque je me penche, par exemple pour des qualifications de l'Université de St-Gall, sur les défis concrets que les changements posent aux cadres du secteur administratif.

Dans l’une de vos thèses, vous proposez de « répartir les tâches au lieu de réduire la complexité ». Pouvez-vous nous expliquer votre pensée?

Derrière cette exigence se cache l’idée de la « variété requise » : lorsqu’un système doit faire face à un environnement plus complexe, il doit lui-même disposer (à l'interne) d'une plus grande complexité pour faire face aux nouveaux défis. Cette thèse contredit le cri de guerre souvent entendu de ceux qui prônent de simplifier les structures et les processus ; il signe le refus des représentations simplistes et souvent trop centrées sur les personnes en matière d’organisation et de conduite.

Dans le monde du travail, on parle de tendance à la personnalisation. Les employés ont davantage de latitude dans la conception de leur environnement, le contrôle exercé par l’employeur diminue à bien des égards, si bien que les collaborateurs deviennent des « travailleurs-entrepreneurs ». Est-ce qu’il y a encore place pour une culture d’entreprise dans un tel contexte ?

A mon avis, cette tendance se vérifie justement pour les acteurs clé de l’organisation. Dans ces cas, une tension apparaît entre, d’une part, la dépendance de l’organisation face à ces détenteurs de savoir et de compétences, et d’autre part l’autonomie croissante des collaborateurs. Dans ce contexte, la représentation théorique selon laquelle les collaborateurs constituent l’environnement de l’organisation se révèle utile. Elle fait ressortir l’importance de toutes les possibilités dont dispose l’organisation en matière de communication pour fidéliser les collaborateurs centraux.

Les cultures d’organisations qui favorisent la liberté créatrice et décisionnelle augmentent ainsi les chances pour l’organisation de s’attacher également à long terme des collaborateurs qualifiés et importants. Face à de telles tendances observées dans la société et dans les organisations, la culture d’entreprise gagne aujourd’hui à nouveau en importance.

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Interview avec

Thomas Schumacher

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Interview réalisé par