Domaines conflictuels dans la politique du personnel et dans la réforme de l’administration
Lors de la session d'automne de la SSSA, vous comptez adopter une attitude critique à l’égard des actuelles réformes de l’administration. Le mélange culturel entre le secteur public et le secteur privé conduit-il inévitablement à une crise?

Les administrations doivent se réformer, il n’y a aucun doute sur ce point. Je constate que les réformes entreprises ces 10 dernières années ont été insuffisamment réfléchies, souvent mises en œuvre avec une certaine précipitation, sans tenir compte des contraintes et des spécificités juridiques / politiques / culturelles du service public. Sans tirer des expériences faites un réel apprentissage, avant de lancer le programme de réforme suivant. De plus, le personnel de base, qui réalise in fine les prestations pour les citoyens, n’est fréquemment pas associé aux réformes. On assiste donc plus à une juxtaposition de deux logiques (privée et publique) plutôt qu’à un réel mariage.

En cas de reprise de la logique de l'économie privée dans le secteur public, comme le requiert la NPG (Nouvelle Gestion Publique), quels risquent demeureraient pour la politique du personnel?

Le danger principal me semble être de valoriser les mauvais atouts, et de ne pas mettre en avant les forces du service public. Il en va ainsi, par exemple, des systèmes de rémunération à la performance, au moment où les ressources financières sont et resteront limitées. A l’inverse, le contenu des missions confiées et le sens de l’activité pour la collectivité ne sont probablement pas assez mis en exergue.

Dans votre exposé, vous dénoncerez aussi l’individualisme qui s’immisce dans l’administration publique à travers le mode de pensée économique. En quoi cela est-il si néfaste?

L’individualisme, en vogue dans notre société actuelle, est nécessaire dans une mesure raisonnable. Il faut toutefois réaliser que les approches actuelles de gestion (publique) insistent sur les processus de travail et la transversalité, l’approche intégrée (vernetztes Denken) et les réseaux de travail pour répondre à la complexité des problématiques qui se posent aux administrations publiques. Autant de modes de fonctionnement qui peuvent être mis à mal par une logique par trop individuelle. Sans compter la dimension humaine de l’action collective.

Economie privée et administration publique
Des études scientifiques ont montré que les employés de l’Etat ne reprennent pas volontiers à leur compte les valeurs de l’économie privée. D’après vous, d’où viennent ces blocages?

Beaucoup d’employés publics sont sensibles à l’efficience et à la qualité de leurs prestations. Ils ne se reconnaissent toutefois que difficilement dans des logiques entrepreneuriales trop poussées, où des mots (cela commence par la symbolique du langage) comme « clients », rentabilité et compétitivité expriment une approche « business » pour laquelle ils ne se sont pas engagés en choisissant le service public.

Ce que vous signifiez dans une de vos thèses provocatrices, c’est que la «managerialisation» de l’administration publique minerait la motivation intérieure des employés. Les collaborateurs du service public auraient-ils donc une motivation au travail différente de celle des employés du secteur privé?

De très nombreuses études ne parviennent pas à démontrer de manière définitive que c’est le cas. Cependant, le regain d’intérêt pour la « Public Service Motivation », concept né dans les années 1980, illustre une prise de conscience que nombre d’agent-es publics sont sensibles à la res publica et à tout ce qu’elle représente : esprit citoyen, intérêt général, égalité de traitement, solidarité, etc., c’est la raison pour laquelle ils ont choisi de travailler dans une organisation publique, ou décident d’y rester malgré les difficultés actuelles.

L’économie privée pourrait-elle aussi tirer des enseignements du service public?

Les valeurs mentionnées ci-dessus, des valeurs que l’entreprise privée, à certains égards (voir le courant de l’entreprise citoyenne) cherche à intégrer, mais avec beaucoup de difficulté et de crédibilité.

Exigences posées aux «serviteurs de l’Etat» (thèses issues de votre atelier)
Quelles compétences seront importantes dans l’avenir pour travailler en tant qu’employé de l’Etat?

Une liste détaillée n’aurait pas de sens ici. J’aimerais juste dire que les compétences techniques/ juridiques, ainsi que les compétences d’ordre gestionnaire et managérial seront supposées acquises. Il faudra en outre disposer d’un ensemble de compétences à caractère « soft » qui restent largement à découvrir, compétences à forte composante humaine et éthique, qui permettront aux agent-es publics d’intégrer de manière convaincante les logiques publique et privée, d’agir de manière débureaucratisée en servant le « client » tout en respectant les principes constitutionnels de l’action publique.

Et comment les nouveaux arrivants peuvent-ils s’approprier ces compétences?

Il s’agit tout d’abord, au niveau „macro“ de renforcer la formation en administration publique, ce qui actuellement fait avec la mise sur pied d’une formation mastère de Bologne au niveau suisse, PMP (www.masterpmp.ch). Ensuite, la socialisation des agents publics fait largement défaut dans notre pays, et dans la plupart des organisations publiques, où les processus d’accueil sont centrés avant tout sur des éléments opérationnels. La transmission des valeurs publiques, d’un code éthique de l’action publique, sont des éléments à développer. Finalement, des parcours mixtes « public – privé » doivent être encouragés.

Quels conseils pouvez-vous donner aux futurs responsables du personnel?

Nombre de candidats au recrutement, et le grand public d’une manière générale, continuent à véhiculer des préjugés tenaces et complètement dépassés sur les services publics. Certaines personnes s’engagent aujourd’hui encore en pensant trouver sécurité de l’emploi et travail « tranquille » auprès de leur futur employeur public. Rares sont les employeurs qui peuvent encore répondre à de telles attentes aujourd’hui. Par contre, la richesse et l’évolutivité des missions confiées dans les organisations publiques en font un atout de premier plan dans une société à la recherche de « sens ». Il s’agit donc de travailler les nouveaux atouts du « contrat psychologique » dans les services publics

De manière plus générale, finalement :

Vous êtes depuis de longues années chercheur et enseignant en sciences administratives, en Suisse romande. Voyez-vous des différences entre la Romandie et la Suisse alémanique concernant l’attitude face à la Nouvelle Gestion Publique («New Public Management»?

Répondre sérieusement à cette question demanderait de longs développements et sortirait du thème qui nous occupe ici. Je dirais simplement que des facteurs historiques, géopolitiques et culturels sont à l’œuvre. Ainsi, l’abolition du statut de fonctionnaires a été beaucoup plus facile en Suisse allemande ; certains cantons suisse-romands, tels que Genève, n’y sont pas encore, le « combat » étant souvent marqué par une argumentation idéologique plus que pragmatique. De plus, il y a un clivage évident – et inquiétant- dans la littérature et dans les congrès, entre ces deux parties de la Suisse, qui s’ignorent superbement, ou se côtoyent sans chercher véritablement à comprendre « l’autre ». Il reste un important chemin à parcourir, riche d’un enseignement mutuel, et le congrès de la SGVW peut être un pas dans ce sens.

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Interview avec

Professeur Yves Emery dans le contexte de la conférence annuelle de las SSSA

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Interview réalisé par

Webmaster du portail de savoir de la SSSA

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Quelques publications récentes de Yves Emery

Emery, Y. et D. Giauque, Eds. (2003). Sens et paradoxes de l'emploi public au XXIème siècle. Lausanne, Presses polytechniques universitaires romandes.

Emery , Y. et D. Giauque (2005). "Employment in the public and private sectors : toward a confusing hybridisation process." Revue internationale des sciences administratives 71(4): 639-657.

Emery , Y. et D. Giauque (2005). Paradoxes de la gestion publique. Paris, L'Harmattan.

Emery , Y. et F. Gonin (2006). Dynamiser la gestion des ressources humaines. Lausanne, Presses polytechniques et universitaires romandes.