Comment considérez-vous la situation tessinoise par rapport aux processus de modernisation de l’administration publique qui ont eu lieu pendant les dernières années?
Pour évaluer l’impact et les résultats des processus de modernisation de l’administration publique tessinoise je crois qu’il est utile de distinguer tout d’abord entre les quatre principaux segments qui composent le système public tessinois, c’est-à-dire le canton, les communes (dans lesquelles un processus, unique au niveau suisse, de fusions et agrégations est en cours), le système publique de santé (avec l’Ente Ospedaliero Cantonale) et les entreprises de services publics (Poste, CFF, entreprises locales,…). Des progrès significatifs ont été accomplis par l’Ente Ospedaliero Cantonale, qui développe des expériences pilotes au niveau suisse dans des domaines tels que la planification et le contrôle stratégique, le modèle organisationnel en réseau, la gestion de la qualité et l’accréditation. Un autre secteur fondamental est représenté par les entreprises de services publics, qui sont en train d’adopter des modèles avancés au niveau européen comme celui des multiutilities (Aziende Industriali Luganesi), des systèmes de contrôle stratégique et de gestion et développement des ressources, et des systèmes de responsabilité sociale (bilan social de la Radio Televisione della Svizzera Italiana). Le Canton Tessin, après l’adoption du nouveau modèle organisationnel par départements en 1988, a entrepris un programme de modernisation à 360 degrés, nommé Administration 2000, qui a engendré des résultats très positifs dans certains domaines et des difficultés dans d’autres.
Le dernier segment est représenté par les communes, dans lesquelles il n’a pas été toujours facile d’introduire et développer des interventions de modernisation, à raison de la prévalence de communes de dimensions modestes.
Le processus d’agrégation de la Ville de Lugano, la réorganisation du réseau des entreprises de services publics, toujours à Lugano, et les nombreux processus d’agrégation en cours témoignent bien la capacité d’innovation de l’administration locale.
En perspective, en tant qu’USI-MecOP, nous avons l’intention d’entreprendre une analyse coûts-résultats des processus de modernisations des dernières 7-8 années, en utilisant comme référence une évaluation multidimensionnelle à partir du modèle de la Balanced Scorecard.
Quelles sont à votre avis les péculiarités de la situation tessinoise par rapport aux tendances existantes dans le reste de la Suisse?
Entre les principales spécificités je remarquerais la présence très significative de l’administration publique dans le système économique et social tessinois. Le premier indicateur est représenté par le rôle-clé dans le marché du travail joué par l’administration cantonale, soit directement qu’à travers des réalités comme l’ EOC, la RTSI, l’USI ou la HES. Cette situation est confirmée au niveau local, en ne considérant pas seulement les communes tessinoises, mais aussi le réseau constitué par les institutions scolaires, les entreprises de services publics locaux, les établissements médico-sociaux et, surtout, les nombreuses organisations non profit, fournisseurs de services à l’administration publique (contrats de prestations). Ce sont à peu près 300 les organisations non profit qui développent leur activité dans les secteurs de la famille e des personnes âgées.
La centralité de l’administration publique ne se manifeste pas seulement dans l’occupation, mais aussi dans le système économique local. On peut penser par exemple aux processus d’acquisition de biens et services ou au rôle-clé de l’administration publique dans le financement de projets d’investissement. Finance de projet et partenariat public-privé sont encore loin du milieu tessinois. Un autre élément important est constitué par la présence des ”rôles de frontière”: beaucoup de politiciens au niveau local sont en effet des dirigeants ou des cadres de l’administration publique, membres de conseils de fondation d’organisations non profit et/ou de conseils d’administration d’entreprises publiques. Cette superposition de rôles engendre évidemment des effets positifs tels qu’une mineure conflictualité entre politiciens et manager publics, mais dans quelques cas elle cause de la confusion par rapport aux buts et aux espaces (conflits) de compétence.
Quelles sont selon vous le criticités à considérer dans l’application d’instruments de gestion nés dans le secteur privé à la réalité de l’administration publique?
Le Canton Tessin ne constitue pas une île dans le panorama suisse pour ce qui concerne l’adoption de logiques et instruments de new public management (je pense aux premiers travaux développés par les Professeurs Buschor et Schedler de l’Université de Saint-Gall), ainsi que la Suisse n’est pas une île par rapport à désormais 25 ans d’expériences diffusées avec les logiques de public management et de public governance, au niveau européen. Entre les principales criticités j’aimerais mentionner une adoption acritique et mécanique de techniques et instruments de gestion, d’une manière indépendante des cultures e des spécificités des différentes typologies d’administrations publiques.
D’autres éléments critiques sont la sous-évaluation du lien existant entre techniques de management et processus de changement stratégique et institutionnel, ainsi qu’un manque d’attention sur l’impact des logiques de management sur les différentes typologies de personnel qui travaille à l’intérieur de l’administration publique, des dirigeants aux professional (ingénieurs, architectes, avocats), aux cadres intermédiaires et au personnel opérationnel.
Une donnée très importante est ensuite représentée par la capacité de communiquer à la population – qui joue des rôles ainsi différents que celui de communauté de citoyens, usagers de certains services et clients qui peuvent choisir entre l’offre de services publics e l’offre du secteur privé – le rapport entre le renforcement des systèmes de management et l’amélioration de la qualité des services.
Quel devrait être le rôle de l’Université vis-à-vis des processus de changement de l’administration publique?
L’ USI a joué et pourra jouer un rôle important à trois niveaux au moins. En premier lieu l’Université peut devenir le promoteur d’un réseau d’échange de connaissances et exprériences dans lequel sont impliquées les autres institutions du domaine de la formation (HES, centres de formation de l’administration cantonale pour les fonctionnaires cantonaux et communaux), d’autres sujets extérieurs tels que l’Associazione Industrie Ticinesi, les associations de communes, les cabinets de conseil ou autres institutions de recherche.
En deuxième lieu, l’Université peut activer des relations avec d’autres institutions universitaires au niveau suisse, en favorisant aussi, dans ce cas, l’échange de connaissances et d’expériences au niveau européen. Cette attitude est bien témoignée par la participation de l’USI au projet national de la Conférence Universitaire Suisse nommé PMP.CH.
Enfin il faut mettre en évidence le fait que l’activité de formation qui se déroule dans les cours de bachelor e de mastère, ainsi comme dans d’autres programmes d’Executive Master tels que MAGF (destiné au secteur de l’éducation et de la formation) et Net-MEGS (pour le secteur de la santé) peut assurément sensibiliser les étudiants à propos des sujets liés au changement de l’administration publique e favoriser la diffusion de pratiques et projets d’innovation à l’intérieur du secteur public et entre secteur public e secteur privé non profit et for profit.
Quelles sont les principales initiatives de l’USI dans le domaine de la formation en management public?
La Faculté d’Économie de l’USI a lancé, à partir de 2004, l’Executive Master en Administration Publique (EMAP). La première édition est en train de se conclure, tandis que la deuxième édition, qui va débuter au mois de septembre 2006, va bénéficier d’un nombre de partenaires au niveau suisse et européen beaucoup plus élevé. Le site internet d’EMAP présente les informations relevantes liées au mastère.
De plus, des enseignants et des chercheurs de l’USI participent à d’autres programmes d’Executive Master destinés à des figures spécialisées, à des modules didactiques sur le management public organisées par la HES et l’administration cantonale (cours de perfectionnement pour managers des communes). Une initiative importante est constituée par le projet de formation sur les contrats de prestations dans les institutions médico-sociales, commissionnée par le Département Santé et Socialité de l’administration cantonale et qui a impliqué pas moins de 300 participants en provenance de structures publiques et non profit.
Quels sont les principaux projets de recherche et conseil récemment réalisés à l’intérieur du groupe de management de l’Institut MecoP de l’USI?
Parmi les principaux projets j’aimerais mentionner l’adoption de modèles d’analyse dynamique des systèmes pour évaluer l’impact des différentes politiques d’intervention mises en place par le Canton Tessin, un benchmarking entre différents modèles (Suisse et Italie) d’agences publiques et mixtes pour l’attraction d’investissements et le marketing du territoire (dans le Canton Tessin, le projet Copernico), l’application de systèmes de gestion par compétences e de Balanced Scorecard dans les organisations de santé e dans les hôpitaux publics du réseau de l’Ente Ospedaliero Cantonale et, récemment, l’introduction de modèles organisationnels et systèmes de contrôle pour le secteur du sport de la Ville de Bellinzona. En 2004-2005 une analyse d’évaluation de l’impact du Festival International du Film de Locarno, enrichie par une confrontation au niveau européen, a été conduite sur invitation de l’administration cantonale.
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Interview avec
Marco Meneguzzo, Professeur en Public et Non Profit Management à l’Università della Svizzera Italiana
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Interview réalisé par
Karin Zanolini et Domenico Ferrari.