Wichtige psychologische Variablen
Veränderungen lassen sich nicht von oben verordnen. Mittels ökonomischen Faktoren wie Projektmanagement, Zielsetzungen, Kommunikation oder Monitoring können die Rahmenbedingungen zielgerichtet gestaltet werden. Das alleine reicht aber nicht aus, wenn Veränderungen nachhaltig gelebt werden sollen. Die Betroffenen müssen die Veränderung nicht nur rational verstehen, sondern auch emotional akzeptieren. Sie dürfen die Veränderung nicht primär als Bedrohung wahrnehmen sondern müssen sie auch als Chance erleben, die sinnvoll, notwendig und unterstützungswürdig erscheint. Dafür ist es notwendig, die Bedürfnisse, Ängste und Sehnsüchte der Menschen zu kennen und einzubeziehen. Hron et al. (2007) definieren sieben psychologische Variablen und Grundbedürfnisse, welche bei Menschen entscheidenden Einfluss auf den Umgang mit Veränderungen haben.
Abbildung 1: Die sieben psychologischen Variablen in Anlehnung an Hron et al., 2007
Soziodemographische Unterschiede
Für die Untersuchung wurden die psychologischen Variablen über 39 geschlossene Fragen operationalisiert. Den Fragebogen erhielten 60 Personen unterschiedlicher Hierarchiestufen (Exekutive, Kader, Fach-/Sachbearbeitung) und mit verschiedenen Projektrollen (Leitung, Ausschuss, Befragte). In die Auswertung flossen 48 ausgefüllte Fragebogen ein. Die Resultate zeigen, dass alle sieben psychologischen Variablen für die von der Veränderung betroffenen Personen von wesentlicher Bedeutung sind. Der Faktor Vertrauen schneidet in den untersuchten Projekten vergleichsweise schlecht ab. Dies ist hauptsächlich zurückzuführen auf negative Erfahrungen der Befragten mit bisherigen Projekten sowie Vorbehalte gegenüber der Zusammensetzung des internen Projektausschusses. Die übrigen sechs Variablen wurden im Durchschnitt ähnlich gut beurteilt. Hinsichtlich der soziodemografischen Verteilung ergeben sich allerdings einige Auffälligkeiten. Interessant ist beispielsweise, dass dem Auftraggeber (Exekutive) Sinn und Notwendigkeit des Projekts oft weniger deutlich bewusst ist, als dem Durchschnitt der Befragten. Weniger erstaunlich ist dagegen, dass die "Gruppe der Befragten" (Personen, welche nur über Befragungen und Informationsveranstaltungen involviert waren) die Transparenz und Vorhersehbarkeit des Projekts deutlich geringer einstuft, als die am Projekt näher Beteiligten. Auch für die wahrgenommene Beeinflussbarkeit und Kontrolle trifft dieser Befund zu. Über wenig Einfluss und Kontrolle verfügen nach eigener Einschätzung zudem auch die Personen mit wenig Dienstjahren und auf tieferen Hierarchiestufen. Die Ziele sind hingegen für alle untersuchten Gruppen ähnlich klar. Bei den Kaderangestellten, der Gruppe der Befragten, den 31- bis 50-jährigen sowie den neuen Mitarbeitenden besteht generell am ehesten Konkretisierungsbedarf. Kontrovers sehen die Resultate bezüglich wahrgenommener Gerechtigkeit und Fairness aus. Die Mitglieder der Exekutive fühlen sich grossmehrheitlich gerecht behandelt, während die Kaderangestellten dies deutlich skeptischer beurteilen. Auch bezüglich der Anzahl Dienstjahre ergibt sich auf die wahrgenommene Fairness bezogen ein Delta: Personen mit wenigen Dienstjahren fühlen sich verglichen mit den Dienstälteren ungerechter behandelt. Die Wahrnehmung des Nutzens ist schliesslich bei den 31- bis 50-jährigen weniger ausgeprägt als bei den übrigen Altersgruppen.
Enger Zusammenhang mit dem Projekterfolg
Wie die Untersuchung gezeigt hat, lässt sich auch ein Zusammenhang zwischen den psychologischen Variablen und dem Projekterfolg herstellen. Fünf von sieben psychologischen Faktoren weisen einen hohen bis sehr hohen Zusammenhang mit dem Projektergebnis aus. Dies wiederum bekräftigt die These, wonach Projekte erfolgreicher umgesetzt werden, wenn die psychologischen Faktoren ausreichend Berücksichtigung finden. Allerdings ist eine direkte Ursache-Wirkungs-Beziehung wegen der zahlreichen Moderationsvariablen im Prozess nicht statthaft.
Die Ergebnisse verdeutlichen auch, dass der Projekterfolg und eine adäquate Umsetzung keineswegs selbstverständlich sind. Wenn Entscheidungen letztlich nicht umgesetzt werden, spielt es keine Rolle, wie sorgfältig sie vorbereitet wurden. Die mit der Umsetzung verbundene nachhaltige Veränderung ist nur durch Beharrlichkeit, Nachdruck und Vorbildfunktion der Führung zu erreichen. Hat die fehlende oder verzögerte Umsetzung keine konkreten Folgen, verliert das Projekt und die Führung an Glaubwürdigkeit und Vertrauen.
Mit den Erkenntnissen aus der Untersuchung lassen sich Veränderungsprojekte gezielt gestalten. Detailliertere Ergebnisse und konkrete Handlungsempfehlungen werden anlässlich der BDO Gemeindetagung vom 17. Januar 2012 präsentiert.
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Zum Autor:
Markus Zimmerli, Master in Wirtschaftspsychologie und Betriebsökonom FH, ist Berater von öffentlichen Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen bei BDO AG in Luzern.
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Weitere Informationen:
Hron, J., Frey, D. & Lässig, A. (2007). Gestaltung von Veränderungsprozessen. In D. Frey, L. von Rosenstiel & C. Hoyos (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie (120-125). Weinheim: Beltz.
BDO Gemeindetagung 2012
Veränderungsprozesse aktiv gestalten
BDO Gemeindebrief 2/2011
Die ökonomischen Faktoren in Veränderungsprozessen