Seit der Publikation seines Buches «Mythos Motivation» im Jahr 1991 – das kürzlich in 18. Auflage erschienen ist – gilt Reinhard K. Sprenger im deutschen Sprachraum als profiliertester Experte in Sachen Führung und Motivation. Zahlreiche Titel folgten, von denen «Aufstand des Individuums» in Public Management 2/2001 vorgestellt wurde. Im März 2008 ist von Sprenger das neue Buch «Gut aufgestellt – Fussballstrategien für Manager» erschienen, das die Führung im Umfeld des Fussballsports mit jener in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung vergleicht.

Schwerpunkt Motivation

Sprengers Schwerpunktthemen ziehen sich wie ein roter Faden durch seine Publikationen. Jene Themen, die als «Fussballstrategien für Manager» aktuell behandelt werden, sind für ihn besonders relevant und weisen die Richtung, in welche Motivation in der Führung sich in Zukunft entwickeln wird. Zum Thema der Motivation nimmt Sprenger seit jeher eine klare Stellung ein, indem er sich gegen jede Form von «Motivierungsstrategien» wendet. Zu diesen rechnet er einerseits die materiellen Anreize wie Geld in Form von Prämie, Bonus und variablem Lohnan­teil, oder wie Incentives in Form von Reisen, Autos und ähnlichem. Andererseits gelten für ihn auch immaterielle Antreiber wie Lob und Anerkennung – wenn «manipulativ gehandhabt» – als raffiniert beeinflussende Motivierungsstrategien. «Wer vom Fussball», so Sprenger, «auch nur den Schatten einer Ahnung hat, weiss, dass noch niemals ein Tor gefallen ist, weil der Schütze dabei an Geld dachte. (...) Man kann mit Geld erreichen, dass jemand auf das Spielfeld geht; Geld sorgt aber nicht dafür, dass er gewinnt.» Erfolg als «sozial anerkannte Leistung» hängt nicht nur von der Leistungsbereitschaft ab, zu der man motiviert ist, sondern auch von der Leistungsfähigkeit, und besonders auch von der verfügbaren Leistungsmöglichkeit.

Auf Wirtschaft und Verwaltung übertragen bedeutet dies, dass Motivierung im Sinne von Fremdsteuerung der Geführten durch materielle Anreize lediglich die Leistungsbereitschaft anspricht und diese auch nur kurzfristig beeinflusst. Dauernde Leistung wird so nicht erreicht. Für Sprenger liegt der Ursprung der manipulativen Motivierungsbemühungen im Verdacht, dass zwischen der tatsächlichen und der möglichen Arbeitsleistung eine Lücke besteht. Im Weltbild der «Motivierer» erbringen Mitarbeitende für ein bestimmtes Entgeld nicht ihre volle Leistung. Die Lücke zur möglichen Leistung wird erst durch die Anstrengung zum Erhalt der Prämie gefüllt. Prämienprogramme und leistungsabhängige variable Lohnbestandteile weisen keine anhaltende Wirkung für eine dauerhafte Leistungssteigerung von Mitarbeitenden auf. Prämien und Incentives werden zu Renten, an deren Auszahlung man sich gewöhnt, erhöhen dadurch die nötige Reizschwelle, lösen «Strohfeuer-Motivation» aus, werden als Zwang, Köder oder Verführung empfunden und verletzen schliesslich die Selbstachtung der Mitarbeitenden.

Selbstachtung und Selbstvertrauen

«Selbstachtung», hatte Sprenger schon in «Mythos Motivation» geschrieben, «scheint mir die wahre Quelle aller Motivation zu sein. Sie ist die Voraussetzung für ein volles ‹Ja› zu einer Sache, die ich zu meiner mache. Sie wird greifbar in Handlungs- und Entscheidungsfreiheit, in Selbstbestimmung und Wahlmöglichkeit.» Im Fussball kommt Selbstvertrauen hinzu, das deshalb so wichtig ist, weil das Spiel schneller geworden ist und die Spieler mehr Risiko eingehen müssen.

Die Zeiten der Mann-Deckung und des Positionsspiels sind abgelöst worden durch dynamisches «Spiel ohne Ball», durch das schnelle Direktspiel im «Ein-Kontakt-Fussball» oder durch Pässe in den freien Raum. «Der Pass in den freien Raum ist doppeltes Vertrauen – der Passgeber vertraut, dass der Mitspieler losläuft und den Ball erreichen kann; der Passnehmer vertraut, dass der Mitspieler den Ball in den freien Raum spielt, genau in dem Augenblick, in dem die Abseitsregel noch nicht greift.» Sprenger überträgt das Bild von Tempo und Vertrauen auf das Management in Wirtschaft und Verwaltung. Auch hier nimmt die Geschwindigkeit im Entscheiden und Handeln rasant zu. Selbstvertrauen und daraus entstehendes Vertrauen in andere werden zu Schlüsselkriterien des leistungsorientierten Verhaltens und der motivierenden Führung.

Führungskräfte werden in Zukunft ihre Ziele um so rascher und besser erreichen, je mehr ihre Mitarbeitenden durch Selbstvertrauen motiviert sind und in einer Kultur des Vertrauens handeln können. Schnelligkeit setzt Vertrauen voraus und die Überzeugung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden. «Wir können schneller werden», so Sprenger, «indem wir den Ball direkter spielen». Das heisst, Leistungsmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen durch Freiräume, Handlungsoptionen, Wahlmöglichkeiten, Selbständigkeit, Entscheidungsfreiheit, klare vereinbarte Ziele, Deregulierung weniger Richtlinien und Kontrollsysteme, Vermeidung von Demotivation durch Pedanterie, mangelnde Glaubwürdigkeit und Nicht-Zutrauen, aber auch interessante Aufgaben und Projekte, welche die Mitarbeitenden persönlich weiterbringen. Führungskräfte haben die Wahl: Sie können weiterhin in die Droge Motivierung investieren und sich mit demotivierten Mitarbeitern herumschlagen oder den Weg freigeben für echte Selbstachtung und solides Selbstvertrauen von ernst genommenen und motivierten Mitarbeiten den.

Neue Anforderungen an die Führungskräfte

Im Sammelband «Transforming Public Leadership for the 21st Century» hat Nanette M. Blandin, Professorin an der American University School of Public Affairs, beschrieben, welche Verhaltensweisen und Fähigkeiten in Zukunft erfolgsent­scheidend sein werden. «What emerges from complexity theory is a different style of leader with a different set of attributes or competencies, and a different temperament.» Neben einem soliden Grundwissen in Kybernetik und Systemtheorie sind vor allem folgende Schwerpunkte von Bedeutung:

• Process-Orientierung: Blandin hält deutlich fest, dass auch in Zukunft die Resultate entscheidend sein werden. Weil diese oft nicht-linear entstehen und nicht direkt durch die Führungskräfte beeinflusst werden können, werden allerdings die Führungskräfte vermehrt die Prozesse, die Art, wie etwas gemacht wird, steuern. Kommunikation und Konfliktlösung stehen dabei im Vordergrund.
• Entschlossenheit und Beharrlichkeit: In einem volatilen und höchst kompetitiven Umfeld sind diese zwei Eigenschaften unabdingbar. Gemeint ist nicht ein aggressives und kämpferisches Verhalten, sondern ein Modus der emotionalen Reife und der intellektuellen – im Gegensatz zu persönlichen – Ambitionen.
• Schnelligkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Handeln in einem sich rasch bewegenden Umfeld setzt diese Fähigkeiten voraus, um Pläne zu ändern, Richtungen zu wechseln, zu umorganisieren, das Denken anzupassen, mit paradoxen Situationen umzugehen, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit zu ertragen und Change Management dynamisch zu handhaben.
• Perfekte Kommunikationsfähigkeiten: In einem komplexen System sind diese unerlässlich, um nicht nur zu informieren, sondern um richtig zuzuhören, zu fragen, zu reflektieren, Kreativität auszulösen und vor allem im Dialog als «Kunst, gemeinsam zu denken» zu führen.
• Grenzüberschreitungen, Networking und Kooperationen: Führungskräfte in komplexen Systemen betrachten Grenzen als durchlässige Membranen, um Verbindungen aufzubauen und zu erhalten, Netzwerke zu bilden und zu Pflegen sowie Kooperationen zu initiieren und zu realisieren.
• Engagiertes Diversity Management: Vielfalt ist ein Schlüsselkriterium für die Flexibilität und Leistungsfähigkeit einer komplexen Organisation: «Diversity needs to be demonstrated, so Nanette Blandin, «not just in terms of what is consedered to be politically correct but in truly valuing diverse perspectives and allowing alternative perspectives to be heard.»
• Verantwortung für kontinuierliches Lernen: Wie aus den Naturwissenschaften ersichtlich, verschwinden Systeme, wenn sie nicht kontinuierlich lernen. Für Führungskräfte ist dauerndes Lernen kein Luxus, sie realisieren damit das System der «lernenden Organisation» als Voraussetzung für den Weiterbestand im komplexen Umfeld.
• Selbsterkenntnis, Reife, Glaubwürdigkeit: Führen in komplexen Systemen setzt Reife vor aus. Die se ist nicht unbedingt eine Funktion des Alters, sondern der emotionalen Kompetenz. Reife Führungskräfte zeichnen sich aus durch Vertrauen, Weisheit, Si­cherheit, Intuition, Bereitschaft, von anderen zu lernen, Fehler zuzugeben, andere Ansichten zu respektieren, Bescheidenheit und Glaubwürdigkeit.

Die Umsetzung von Prinzipien der Komplexitätstheorie in die Managementlehre steht erst am Anfang, doch wird sich, wie Blandin feststellt, der Druck der zunehmenden Komplexität rasch verstärken. «Conventional leadership behaviors and attributes are still relevant in today’s climate, but decreasingly so. Organizations need to recognize the validity of this new leadership paradigm and invest in the continuing development of their current and emerging leaders.»

Trends im Management der öffentlichen Verwaltung: «Die nächsten zehn Jahre»

Unter dem Titel «Ten Challenges Facing Public Managers» hat das «IBM Center for The Business of Government» seine internationale Forschung über Führung in der öffentlichen Verwaltung aus den zehn Jahren 1998 (Gründungsjahr des Cen­ters) bis 2008 zusammengefasst. Diese Publikation ergänzt die Studie «Six Trends Transforming Government» aus dem Jahr 2006.

Zentraler Trend, der sich in allen anderen reflektiert, ist die Notwendigkeit, durch Zusammenarbeit über die eigenen organisatorischen Grenzen hinweg anspruchsvollere Leistungen in einem sich rascher und diskontinuierlich verändernden Umfeld zu erbringen. Die Fähigkeit, Change Management erfolgreich zu führen – das sich in den letzten Jahren vom gelegentlichen Projektmanagement zur dauernden Aufgabe jeder Führungskraft entwickelt hat – wird auch in Zukunft von vitaler Bedeutung sein. Hinzu kommen aber Führungsfähigkeiten, Leistungsbereitschaft und Wirkungsmöglichkeiten für das, was die Autoren «changing the rules», «governing without boundaries » «collaborative networks» oder «boundary- less organizations» nennen. Im Wesentlichen geht es dabei um die Flexibilität, Professionalität und soziale Kompetenz, über den eigenen Bereich hinaus zu wirken und mit anderen zusammenzuarbeiten. Bereichs-, amts- und departementsübergreifende Zusammenarbeiten, nationale und internationale Kooperationen, Auslagerungen, Kontraktverhältnisse, Outsourcing, Public-Private Partnerships, Networking und andere gemeinsame Formen der Leistungserbringung werden an Zahl und Komplexität zunehmen.

Eng mit diesem Trend verbunden ist jener des Performance Management, das weltweit den öffentlichen Verwaltungen ermöglicht, neuen Herausforderungen zu begegnen und Chancen wahrzunehmen. Public Management hat seit 2000 diese Thematik, vereinfacht durch «Von Output zu Impact und Outcome» ausgedrückt, behandelt. Die Autoren der IBM-Center-Studien zitieren Burt Perrin, der in «Moving from Outputs to Outcomes: Practical Advice from Governments Around the World» aufzeigt, wie leistungsorientierte Führung im Sinne des Performance Managements Resultate erbringt, die für die Bürger von Bedeutung sind: «There is general recognition of the importance of a focus on outcomes for effective public management, because an outcome approach requires a strategic focus on what matters to citizens.»

Performance Management wird als Trend noch zunehmen und mit ihm die Problematik der leistungsabhängigen Gehälter. Diesbezüglich sind die Fachleute geteilter Meinung. Zum einen macht es Sinn, dass bessere Leistungen auch besser bezahlt werden. Zum andern besteht das Risiko, dass bei suboptimaler Handhabung von «pay-for-performance»-Systemen übergeordnete Ziele nicht angestrebt und erreicht werden. So sagt Shelley H. Metzenbaum, Professorin an der School of Public Policy der University of Maryland in «Performance Accountability»: «Performance incentives (...) can rob goals and measures of their ability to stimulate the kind of effort and innovation that results in continual, sometimes dramatic, improvements in societal conditions.» Hingegen betont Metzenbaum, dass klare, messbare Ziele, adäquate Leistungsbeurteilungen und förderndes Feedback die Grundlagen eines wirksamen Performance Managements sind.

Zu weiteren Trends, die auch in Zukunft die Verwaltungen intensiv beschäftigen werden, zählen die Autoren die Steuerung der Finanzen, die Handhabung der Informationsflut – welche durch die rasche und andauern de Entwicklung von Informatik und Telekommunikation ständig verstärkt wird – die Sicherstellung des Datenschutzes, das Wissensmanagement in der Verwaltung bei der bevorstehenden Ablösung der Baby-Boomer- Generation durch die «Generation Y» sowie die Erhaltung des ökologischen Gleichgewichts. E-Government ist erst der Anfang: Es wird in den nächsten Jahren nicht mehr nur darum gehen, Bestehendes besser und rascher zu machen. Der Trend geht in Richtung Vernetzung von Zusammengehörendem im Sinn der «collaborative networks», Eliminierung von Doppelspurigkeiten, und Neuausrichtung aufgrund der Kunden- bzw. Bürgerbedürfnisse. Handlungen, Zuständigkeiten und Verantwortungen werden visibler. «Information technology», so die Autoren, «is changing our daily lives. Over the next decade, it will change the role of government.»

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Quelle:

Artikel aus dem EPA-Letter Public Management (2/2008)

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Zum Autor:

Dr. Heinrich Bischoff, BMC Briefing AG (Zürich)

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Zum ersten Teil der "Management Serie"

Zum zweiten Teil der "Management Serie"

Zum vierten Teil der "Management Serie"

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