Commentaires sur le sondage portant sur « la rémunération à la performance »

Alors que la nature du travail et des responsabilités arrive régulièrement en première position. D’un autre côté, les collaboratrices et collaborateurs sont toujours très sensibles aux éléments financiers, et en particulier à l’équité et la « justice organisationnelle » avec lesquelles les éléments de rémunération sont répartis entre les membres du personnel. Dans ce contexte, le débat sur la « rémunération à la performance » entre spécialistes de la motivation au travail et praticiens, revient périodiquement sur le devant de la scène, toujours avec des conclusions en demi-teinte, faites d’hypothèses plus que de vérités. Ce fût le cas dans la très sérieuse Harvard Business Review au début des années 1990, débat relayé quelques années après au sein des administrations publiques, donnant même lieu à un colloque de la Société suisse des sciences administratives en 1994.

Ce qui est acquis par contre, c’est l’influence indéniable des stratégies de rémunération –et plus généralement de reconnaissance- sur le comportement du personnel. Ainsi, selon les options choisies, la rémunération aura tendance à fédérer ou diviser les collaborateurs et les équipes, à favoriser tel ou tel aspect du comportement, sans tenir toujours compte de ce qui est réellement important pour l’organisation. Dans l’état actuel des pratiques, de nombreux systèmes valorisent encore la présence au travail, et non pas les prestations concrètement fournies, ce qui a conduit bon nombre d’administrations à s’orienter vers le salaire à la performance. Notons que cette influence de la rémunération sur la motivation sera de nature extrinsèque, c’est-à-dire qu’elle ne touchera pas la motivation profonde (intrinsèque) du personnel liée à la réalisation même du travail confié. Certains répondants au sondage de la SSSA mettent le doigt sur ce point important, en craignant que cette pratique introduise une forme de « pensée marchande » auprès du personnel, une pensée axée sur l’argent (supplémentaire) à gagner plutôt que sur le fondement de la mission effectuée.

Cet argument explique sans doute en partie les résultats quelque peu mitigés que le sondage indique actuellement :

• En Suisse allemande : 16.5 % estiment que la composante « performance » du salaire doit être très haute, 31.5 % plutôt élevée, 31.5 % plutôt faible, et 20.4 % nulle. Ce qui nous donne une tendance plutôt réservée pour la rémunération à la performance, tendance qui était inverse au début du sondage !
• En Suisse romande, la tendance est encore plus nette : 12 % estiment que la composante « performance » du salaire doit être très haute, 19.6 % plutôt élevée, 39.1 % plutôt faible, et 29.3 % nulle.

La différence entre les deux régions de la Suisse pourrait faire l’objet d’une longue dissertation. Notons simplement qu’elle reflète la position pour le moins différenciée entre les deux régions sur la question plus générale de la « nouvelle gestion publique », puisque la plupart des cantons en Suisse allemande ont ou sont en train de généraliser l’introduction de la NGP, alors que la Suisse romande demeure très prudente dans ce domaine.

Les enquêtes réalisées, notamment sous l’égide l’OCDE, viennent appuyer certaines commentaires mis sur le site, à savoir que c’est moins l’idée de la rémunération à la performance, en tant quelle telle, qui préoccupe nos répondants, mais bien plutôt la mise en œuvre dans le contexte spécifique de l’administration publique, marqué notamment par des budgets souvent très limités, des cadres encore peu formés au management, ainsi que des possibilités d’action assez restreintes en considérant les multiples contraintes qui s’exercent sur le travail des agents publics. Rappelons-nous également qu’à l’origine, le modèle idéal-typique de la bureaucratie prévoyait une rémunération dépendant uniquement de la fonction exercée et non pas de la performance réalisée, dans le but d’éviter toute forme de dérapage allant notamment dans le sens de pressions exercées sur les agents publics (politiques, pot-de-vin, etc.).

Reste que tout employeur doit réfléchir au moyen de reconnaître les réalisations de son personnel, particulièrement celles qui sortent de la norme, au risque autrement de créer des personnes frustrées, qui à terme démissionneront, soit réellement, soit intérieurement (Innere Kündigung), devenant des minimalistes frustrés. Ce constat est d’autant plus important au moment où les exigences formulées à l’attention des agents publics, tant au niveau du rythme de travail que de la qualité et de la compétence recherchée, ne cessent de s’accroître.

Il s’agit donc d’exploiter toutes les formes de reconnaissances, y compris non-financières, pour valoriser le personnel : créativité et innovation sont au rendez-vous ! Agir sur le développement des compétences (employabilité !) et sur les possibilités souvent très importantes d’évolution professionnelle, agir sur l’aménagement des temps de travail et mettre en œuvre des systèmes de rémunération de type « cafétéria » sont quelques pistes à prendre au sérieux.

Sur le plan de la recherche empirique, c’est la motivation au service public (Public Service Motivation) qui doit être mieux étudiée, cette motivation qui fait que certaines personnes sont plus sensibles aux missions, défis et engagements que l’on retrouve spécifiquement dans les organisations publiques qu’à d’autres formes de challenges propres aux entreprises privées (compétition, conquête des marchés, etc.). Ce faisant, l’on apportera une contribution importante à la mise en valeur de l’un des atouts les plus importants des services publics : ce supplément de sens qui donne une épaisseur et une cohérence à l’engagement public, un supplément de sens que les entreprises privées cherchent également à relever, mais avec des artifices souvent peu convaincants.

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Sur l'auteur:

Prof. Y. Emery, de l'idheap à Lausanne

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Recencions:

Recencions sur l'ouvrage "Gestion publique. L’État et la performance"