Das interorganisationale Schweizer Projekt StraTabak entwickelt eine Strategie für die nationale Tabakprävention. Philippe Vallat ist Projektleiter, Beatrice Bühlmann externe Beraterin.

Einführung
„Der rote Faden dieser Strategieentwicklungsgeschichte ist die Chronologie. Wir würden Ihnen also gerne eine Geschichte erzählen. Wir werden wiederholt durch die Brille der Mediation und des Projektmanagements darauf schauen“, eröffnet Beatrice Bühlmann den Workshop. „Was heißt Tabakprävention?“, fragt Philippe Vallat einleitend und liefert die wichtigsten Eckdaten. Tabakprävention umfasst sowohl die Verhaltensprävention, also die Vermeidung / Verzögerung des Einstiegs ins Rauchverhalten und ebenso den Ausstieg, als auch die Verhältnisprävention wie Tabaksteuererhöhungen, rauchfreie öffentliche Räume, Tabakwerbeeinschränkungen, Warnhinweise und Meinungsbildung mit Hilfe von Kampagnen. In jedem Fall hat es das Tabakpräventionsansinnen immer mit dem Spannungsfeld Öffentlichkeit-Gesellschaft-Politik zu tun. Zu viele Akteure müssen eingebunden werden: das BAG, die übrigen Bundesämter, die 26 Kantone, die Verwaltung des Tabakpräventionsfonds und zahlreiche regionale und nationale NGOs. 

Die Aufgaben des Projekts StraTabak lauten: Entwicklung einer nationalen Dachstrategie für die Tabakprävention ab 2008; Schaffung einer Grundlage für die Steuerung der Subventionsgelder; Gewährleistung des optimalen Einbezugs der Stakeholder.

Die Hauptmerkmale des Projekts sind eine nicht vorhandene Führungsstruktur, die Freiwilligkeit des Mitmachens und in Folge weder rechtliche noch finanzielle Bindungsmöglichkeiten und eine belastende Vorgeschichte zwischen Bund, Kantonen und NGOs. Zudem laste auf dem Projekt ein hoher Druck – der Prozess und seine Ergebnisse werden von Öffentlichkeit, Politik, BAG intern, Präventionsszene und anderen Expertinnen und Experten kritisch beobachtet.

Beatrice Bühlmann erläutert nun ihren Begriff von Strategie. Die Strategie sei einerseits die Ausrichtung, welche die Ziele, das Zukunftsbild, Identität und Existenzgrund für das Tabakpräventionsprogramm beinhalten soll. Andererseits sei die Strategie auch der Weg, mit konkreten Zielformulierungen, um das inhaltliche Ergebnis zu erreichen. „Es stellte sich die Frage nach dem Wie“, resümiert Bühlmann. Denn bisher seien derartige Projekte durch die Expertisen der Expertinnen und Experten im BAG („Expertenansatz“) gekennzeichnet gewesen. Das habe allerdings kaum Akzeptanz und  Umsetzungsenergie nach sich gezogen. An die Experten sei die „Verantwortung“ für die Zukunft delegiert worden. Das bringt Bühlmann zu drei Hypothesen: 1) Die Verantwortung für die Zukunft lässt sich nicht delegieren (z. B. an Experten). 2) Nur eine Strategie, die als eine gemeinsame Führungsleistung entstanden ist, stellt sicher, dass sich die Bilder über Gegenwart und Zukunft ausreichend decken. 3) Erst diese Klarheit auf eine Zukunft hin und der Problemdruck setzen jene Kräfte frei, die für eine Neuerung nötig sind.

Die Merkmale der systemischen Strategieentwicklung sind zufolge Beatrice Bühlmann: Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsleistung, gemeinsam getragener Umgang mit Unsicherheiten, geteilte Verantwortung, notwendige Auseinandersetzung mit Gegenwart und Zukunft . Die Kooperationsfähigkeit an der Spitze, also die teaminterne Arbeitsfähigkeit, sei Erfolgsvoraussetzung. In diesem Vorhaben habe es keine gemeinsame Führungsspitze gegeben, die Partnerinnen und Partner seien zum Teil zerstritten gewesen; teaminterne Arbeitsfähigkeit und Kooperationswille mussten erst hergestellt werden.

Systemische Strategieentwicklung – Projektmanagement – Mediation
Im Anschluss präsentiert Philippe Vallat das laufende StraTabak Projekt. Es  begann Anfang 2004 mit einer Situationsanalyse. Von Frühling bis Herbst 2004 wurde ein Vorprojekt mit Einbezug der externen Beratung durchgeführt. Die Beraterin hatte die Aufgabe, die Architektur und Philosophie des Vorgehens zu entwickeln, während der Projektleiter die Projekt-/ und Ressourcenplanung, die Risikoanalyse und das Kommunikationskonzept ausarbeitete. Die Projektorganisation gliedert sich in fünf Systeme: Projektleitung (strategische und operative Projektleitung sowie Projektassistenz); Steuerkreis (zwei Ministeriumsmitglieder, ein Kantonalvertreter, der Zentralsekretär der Gesundheitsdirektorenkonferenz – sie gibt als Entscheidungsinstanz im Projekt, die Meilensteine freigibt); Strategieteam (neun Personen von BAG, Kantonen und nichtstaatlichen Organisationen); Eidgenössische Kommission zur Tabakprävention (berät fachlich das Departement und den Steuerkreis); externe Beratung (berät sämtliche Gremien).

StraTabak wird in vier Phasen gegliedert. Phase 1: Strategische Analyse zur Entwicklung der gemeinsamen Problemsicht. Wie gestalten sich die relevanten Umwelten heute und was könnte die Zukunft bringen? Welche sind die wesentlichen Herausforderungen? Phase 2: Konzept  der Handlungsfelder und der eigentlichen Strategie. Welche Antworten gibt es für diese Zukunftsgestaltung? Phase 3: Masterplan für die Maßnahmen, die Rollenteilung und die Strukturen. Was müssen wir in welcher Reihenfolge tun und wie müssen wir uns dafür positionieren? Wer tut was? Wie organisieren wir Koordination und Steuerung?  Phase 4: Ämterkonsultation für den Bundesratsantrag und die Medienaktivitäten. Welche Meinung haben die Ministerien? Welcher Vorschlag soll an den Bundesrat zur Genehmigung? Nach Phase 2 und 3 ist je ein „Sounding Board“ mit größerem Publikum geplant. Nach Phase 2, um eine Resonanz abzuholen und nach Phase 3, um eine breite Umsetzungsakzeptanz zu ermöglichen. Gegenwärtig befindet sich das Projekt im Übergang von Phase 2 zu Phase 3.

An dieser Stelle führt Bühlmann die Ähnlichkeiten zur Mediation im öffentlichen Raum aus: keine gemeinsame Führungsstruktur, freiwillige Teilnahme, Eigenverantwortung für das Ergebnis und gemeinsame Entscheidung statt Delegation an eine mit Macht ausgestattete Instanz. Es bestehen strukturelle Spannungen, inhaltlich gibt es Abhängigkeiten und Interessenkonflikte. „Es steht viel auf dem Spiel“, sagt Bühlmann. Sie schließt Folgekonflikte in den Heimatorganisationen nicht aus. Der markante Unterschied zwischen Mediation und dieser Strategieentwicklung im öffentlichen Raum besteht laut Bühlmann im Auftrag. Hier lautet der Auftrag , eine Strategie, also ein Zukunftsbild zu entwickeln und Umsetzungsschritte zu planen. Trotz zum Teil massiver Konflikte gibt es keinen Auftrag , diese zu bearbeiten, obschon mit diesen Konflikten umgegangen werden muss.

Die Geschichte des Vorhabens
Die Beratung und die Projektleitung führten Gespräche mit den zukünftigen Strategieteammitgliedern, um eine Beziehung aufzubauen und zu klären, worum es geht, um eine Übersicht über den Ablauf zu gewinnen und Sicherheit über die Spielregeln zu geben. Des Weiteren sollte ein Commitment zum Vorgehen (systemischer Ansatz) formuliert werden. Die Zusage zu den verschiedenen Bearbeitungsebenen (Sache und Prozess) wurde eingeholt und damit auch der Auftrag für die Reflexion und die Bearbeitung der Konflikte. Sehr wichtig war das Einverständnis mit dem Arbeitsaufwand. Darüber hinaus sollte auch ein Ort für Erwartungen, Hoffnungen und Ängste geschaffen werden.

In Phase 1 lauteten die Grundfragen: Worauf muss die Strategie eine Antwort finden? Wie könnte die Zukunft aussehen? Welche sind die relevantesten Herausforderungen? Die abgeleiteten ersten Fragen lauteten: Welche Dimensionen sollen beachtet werden? Wie kommen wir zu einer Expertise dieses komplexen Themas? Um das zu lösen, wurde je Dimension ein Hearing mit Experten veranstaltet. Die anschließende Reflexion: „Was ist für uns wichtig?“ und „Was sind die Herausforderungen/Challenges in der entsprechenden Dimension“ schuf eine Basis, auf der weitergearbeitet werden konnte.

Die Hearing-Form holte rasch viel Wissen in den Kreis, zog jedoch auch Schwierigkeiten nach sich. Einerseits galt es, mit Experten zu diskutieren, andererseits sollte ein Produkt hergestellt werden. Die Verantwortung für dieses Produkt wurde anfangs stark an Projektleitung und externe Beratung delegiert. Erst nach einiger Zeit übernahmen die Strategieteammitglieder die Verantwortung für die Strategieerarbeitung. Schwierig war, Herausforderungen zu definieren, anstatt sofort in Lösungen zu denken.

Der Aufbau der Strategieentwicklung sieht vor, dass in der Analysephase über Gegenwart und Zukunft nachgedacht werden kann, ohne gleich entscheiden zu müssen. Das heißt, unterschiedliche Sichtweisen und Wahrnehmungen sind nicht bedrohlich, sondern haben nebeneinander Platz. Es entsteht eher ein AHA-Effekt, der in ein gemeinsam getragenes Bild mündet.

Ein Blick auf diese Phase durch die Mediationsbrille zeigt Parallelen: die Themen wurden herausgearbeitet und die Interessen hinter den Positionen sichtbar. Es ging darum, eine Themenübersicht zu schaffen, unterschiedliche Wahrnehmungen als Ressourcen zu erkennen und zu akzeptieren.

Projekte produzieren immer auch Unvorhergesehenes. So berichtet Philippe Vallat, dass die Auftraggeberin die Projektdauer kürzen wollte. Es entstand eine Spannung zwischen dem Projekt und der Linie, welche die Linienerfordernisse höher gewichtete als das Projekt. Beatrice Bühlmann stellte als externe Beraterin jedoch Bedingungen für den Projekterfolg: „Die Schritte sind so aufgebaut, dass man nicht einfach einen Teil herausschneiden kann und Entschleunigung, wie sie hier gefragt ist, kann man nicht beschleunigen.“ Bei massiver Kürzung hätte man auf den systemischen Ansatz verzichten müssen und sie hätte ihr Mandat zurückgeben. Die ursprüngliche Planung wurde dann doch beibehalten. Die Analysephase konnte somit zu Ende geführt werden. Das Strategieteam übernahm bereitwillig mehr Verantwortung und das so wichtige Wir-Gefühl entstand.

Vom eingeschlagenen Weg überzeugt, bekannte man sich auch öffentlich dazu. Die Freude über das Gelingen der Analysephase, die nach fünf Workshops abgeschlossen werden konnte, war motivierend. Das Expertenwissen konnte verankert werden, die Herausforderungen für die Zukunft wurden definiert und das Arbeitsklima im Team verbesserte sich. Der Weg für Phase 2 war gut vorbereitet, alles schien in Ordnung zu sein.

In der zweiten Phase (Entwicklung von Konzept und Strategie) sollten Antworten auf die Fragen aus Phase 1 gefunden werden. Phase 2 begann mit Workshop 6 – und einer Situation, die das Projekt beinahe gekippt hätte. Die Analysephase war plötzlich aus dem Bewusstsein der Akteure „verschwunden“. Sie und die bisherige Expertise wurden abgewertet. Der Ruf nach mehr Expertise wurde laut. Das gemeinsame Projekt wurde plötzlich als „BAG-only-Projekt“ deklariert. Um die Strategieteammitglieder zu ermutigen, im nächsten Workshop ihre Befindlichkeit und Ängste auszutauschen, führten Beraterin und Projektleiter mit den TeilnehmerInnen Gespräche, um sie nach ihren Gedanken über diesen Zustand zu befragen. Das ermutigte dann tatsächlich zum Austausch innerhalb des Strategieteams. Aus Sicht der Mediation wurde damit Folgendem Rechnung getragen: Emotionen ernst zu nehmen, Ängste zu besprechen, Interessen ans Licht zu bringen, Delegation an die Leitung nicht anzunehmen, sondern die Verantwortung zurückzuspielen. Dabei  kristallisierte sich heraus: Es bestanden Ängste, Verantwortung zu übernehmen, Angst vor Spannungen mit der Heimatorganisation (Loyalitätskonflikte) und Ängste vor dem erwarteten Druck der Expertinnen und Experten. Philippe Vallat erläutert diese Situation aus der Sicht des Projektmanagements: Der „Statusbericht“ hat grünes Licht gegeben, Termine und Kosten entsprachen der Planung. Doch der emotionale Aufwand konnte nicht abgebildet werden, und so blieben die Turbulenzen zu Beginn von Phase 2 verhüllt.

Nach diesem aufregenden Beginn konnte auch Phase 2 erfolgreich abgeschlossen werden.
Jetzt, kurz vor dem Öffentlichwerden, wird das  Netzwerk wieder labiler. „Alle MediatorInnen kennen das aus den grossen Mediationsprozessen, wenn es darum geht, mit den Ergebnissen ‚nach Hause’ zu gehen.“, schmunzelt Bühlmann. Nur sind die „Delegierten“ hier keine Delegierten im klassischen Sinne. Die Ergebnisse, die sie ihren Heimatorganisationen mitbringen, sind nämlich verbindlich für deren Ausrichtung in der Tabakprävention. 

Schließlich geben Bühlmann und Vallat einen Ausblick auf die kommende Phase 3 des StraTabak Projekts, die Erstellung des Masterplans, und prognostizieren: „Es wird um Macht, Geld und Existenzen gehen. Parallel zum Strategievorhaben StraTabak haben die nichtstaatlichen Organisationen schon einmal versucht, das strukturelle Problem zu lösen, dieses ist gescheitert. Die Herausforderung wird sein, die mentale Grundlage so zu festigen, dass die alten destruktiven Muster außer Kraft gesetzt werden können.“ Bühlmann malt sich eine ähnliche Wirkung wie bei einem Mediationsprozess aus. Sie hofft, dass folgende Prinzipien Wirkung gezeigt haben: das Arbeiten miteinander an einer Strategie für eine Zukunft, in der Kooperation gefragt ist; das Kennen der jeweiligen Interessen; die Akzeptanz von Unterschieden; ein anderer, respektvoller und angstfreierer Umgang mit Wahrnehmungen und Emotionen; ein gemeinsames Ziel. „Dann bin ich zuvesichtlich.“

Reflexion
Um die Übersicht zu behalten, haben Bühlmann und Vallat „Reflexionschienen“ im Projekt eingebaut:

1. Prozessreflexion zusammen mit dem Strategieteam
2. Reflexion über den Prozess und seinen  Inhalt zwischen Projektleitung und Beratung
3. Reflexion der Zusammenarbeit zwischen Projektleitung und Beratung
4. Supervision für die Reflexion der Beraterin
5. und schließlich soll ein Workshop mit der Führungsspitze des Ministeriums zum organisationalen Lernen beitragen.

Besonderheiten im Prozess
Abschließend erläutert Vallat den Nutzen von Projektmanagement (Struktur und Prozesssteuerung) und Mediation (Umgang mit interorganisationalen Konflikten) im Dienste der systemischen Strategieentwicklung. Bühlmann weist auf die Bedeutung einer soliden Führungsstruktur hin, bzw. auf die Schwierigkeit, wenn diese fehlt. Sie erklärt, dass es viel Zeit und Aufwand braucht, um mentale Muster zu verändern. Bühlmann: „Für die Fortsetzung muss ein Ort der Konfliktlösung installiert werden und ein Ort zur Koordination der Steuerung“.

Diskussion
Thomas Moser, Bundesamt für Kultur/Bern, will wissen, warum für die „Teilproblematik“ Tabakprävention ein so aufwändiges Projekt läuft, während großen Themen – wie der Schweizer Staats- und Verwaltungsreform – diese Sorgfalt nicht zu Teil wird. Philippe Vallat  antwortet, dass die Tabakprävention aufgrund der immensen gesellschaftlichen, gesundheitlichen und wirtschafltichen Folgen des Tabakkonsums, im Vergleich zu globaleren Themen ein ernst zu nehmendes Handlungsfeld ist. Der Aufwand soll Schule machen. „Ich verkaufe das Projekt auch als Investitionsprojekt“, so Vallat. Mit einer zusätzlichen Evaluation soll gezeigt werden, dass sich diese Vorgehensweise lohnt. Beatrice Bühlmann stimmt zu und erhofft sich höhere Teamfähigkeit in der Regierung, die es ermöglicht, gemeinsame Zukunftsbilder zu entwickeln. Damit könnte viel Geld eingespart werden.

Peter Mikiss, Mediator und Projektmanager, deutet eine von Bühlmann vorgestellte Methode als gängige Praxis, nämlich die sogenannte Pendelmediation. Er ist der Meinung, dass Mediation nicht nur Methode, sondern auch eine Haltung sei. Beatrice Bühlmann stimmt zu: „Mediation als Haltung, da sprechen Sie mir aus dem Herzen. Für mich ist das wichtiger als die Werkzeuge.“

Peter Fercher, Kärntner Landesregierung, sagt, dass seiner Meinung nach die Politik kein organisierbarer Prozess sei. Unklare Zielvorgaben machen der Verwaltung proaktive politische Bewusstseinsbildung schwer. Politik hat viel mehr mit Lobbying zu tun, politische Programme sind aus seiner Sicht nicht mediativ strukturier- oder moderierbar. Dazu sagt Philippe Vallat: „Für die Tabakprävention und für die Umsetzung unseres Programmes haben wir eine politische Legitimität – für die Erarbeitung des Nachfolgeprogrammes haben wir keinen politischen Auftrag – das machen wir proaktiv, weil es einen Nachfolger braucht.“

Sabine Petsch, Mediatorin/Wien, interessiert sich für den Gruppenwiderstand nach der Analysephase und möchte wissen, wie Bühlmann sich die Dynamik erklärt. Beatrice Bühlmann erinnert sich: „Durch die Analysephase war es ja möglich, hauptsächlich auf der Sachebene zu bleiben. Plötzlich wurden die mächtigen Umwelten spürbar“., Und plötzlich ist jetzt die Person mit ihren Emotionen und Ängsten sichtbar geworden.

Ina Paul-Horn, Universität Klagenfurt, merkt an, dass das „Nichtwissen eine große Rolle für die Qualität dieses Projektes spielt“ und fragt: „Wie kann man sich Nichtwissen leisten?“ Ihr Interesse gilt ferner der Frage, wie man es sich in unsicheren Situationen erlauben könne zuzugeben, dass man noch nicht weiß, wie etwas funktioniert und die Möglichkeit nutzen könne, nach Unterstützung zu suchen, damit ein kreatives Neues entsteht. Beatrice Bühlmann sagt, dass sie die Zukunft und das Ergebnis der Strategie nicht kenne. Daher sei es umso wichtiger, hohe Prozesssicherheit zur Verfügung zu stellen. Diese ermöglicht ein Sich-Einlassen trotz hoher Ergebnisunsicherheit. Philippe Vallat berichtet dazu, dass die Szene von Experten dominiert wird und sagt weiter: „Ich bin kein Gesundheitsexperte; das macht die Akzeptanz im Projekt schwierig.“

Ralph Grossmann, Universität Klagenfurt, vermutet, dass das Fehlen einer internen Führungsstruktur dazu verleitet, die Verantwortung an den Projektleiter und die externe Beratung abgeben zu wollen. Denn „wenn es eine solche Führungsstruktur nicht gibt, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass bei der Umsetzung die Partialkämpfe Jeder für sich und nur Gott gegen alle! erneut aufbricht und letztlich wiederum vom Programmleiter eingedämmt werden müssen, weil es keine Instanz gibt, zum Beispiel ein oder zwei Sprecher des Projekts, die sich stellvertretend um das Arbeitsergebnis kümmert“, vermutet er. Beatrice Bühlmann bedankt sich für diese Hypothese, gibt aber zu bedenken, dass im Moment diese Möglichkeit nicht in Frage kommt, da keiner das Vertrauen aller genießt, dass für die Zukunft aber selbstverständlich eine solche interne Steuerung installiert wird.

Markus Knill, Kommunikationsberater, fragt abschließend: „Ich bin Kommunikationsberater, Schwerpunkt Bildrhetorik. Bilder der Zukunft setzen Kräfte frei. Die Tabakindustrie hat auch ganz schöne Bilder. Jetzt ist es ein Zweikampf der Bilder – wie geht Ihr damit um?“ Beatrice Bühlmann scherzt: „So gib du doch die Antwort“ und wendet sich ans Publikum: „Das wäre dann ein gutes Beispiel dafür, wie wir uns die Expertise in das Projekt holen.“