Die Hauptthese: Projektmanagement und Forschung sind nur schwer oder gar nicht miteinander vereinbar. Die beiden Hauptgründe dafür sieht Daniel Baumann zum einen in der Methodik (die Projektmanagement-Methoden, wie sie z.B. im Bauwesen oder in der Informatik angewendet werden, genügen in der Forschung nicht) und zum zweiten in den Beteiligten selbst (durch die Erkenntnis nämlich, dass die Ziele des Forschers grundsätzlich andere sind als die des Projektmanagers). Absicht des Workshops ist, dass die Teilnehmenden ihre Erfahrungen mit Projektmanagement einbringen, um so herauszufinden, was im Projektmanagement und in der Forschung nötig und sinnvoll ist, um diese Disziplin Gewinn bringend weiterzuentwickeln.
Am Beginn berichtet Daniel Baumann aus seiner eigenen Berufserfahrung: „Projektmanagement ist Mittel zum Forschungsziel, daher muss es der Forschung dienen und darf sie in ihren Möglichkeiten nicht einengen. Meine Erfahrungen als Projektmanager in den vergangenen Jahren haben gezeigt, dass die Projektmanagement-Methodik in der Wissenschaft viele Schwierigkeiten birgt. Meine Hauptaufgabe an der Forschungsanstalt war, das Projektportfoliomanagement zu konzipieren und einzuführen. Dabei handelte es sich bei uns um etwa 100 Projekte, kleinere (max. 9 Monate Laufzeit) und grössere (4- 5 Jahre Laufzeit). Das Problem war, dass die Wissenschafter gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten, also auch Gruppen übergreifend, und diese Art von Ressourcenmanagement war eine grosse Herausforderung. Die Hauptfragen waren: Wie und wo setzen wir die Leute ein und wie organisieren wir das? Zusätzlich gab es Schwierigkeiten in der Planungsphase der Projekte. Ich kann mich erinnern, als ich 1992 in der Schweiz als Forscher angefangen habe, hat man mir gesagt: ’So, du bist jetzt zuständig für Unkraut – schau mal was du machen willst.’
Eine grosse Frage war damals, wie ich überhaupt zu meiner Zielsetzung komme und wen ich als Auftraggeber habe, der mir zurück spiegelt, ob ich auf dem richtigen Weg bin oder nicht. Dann die Planungssituation: Eine Ahnung davon zu haben, wie weit ich mit meinem Projekt bin, war damals auch völlig ungewöhnlich. Kein Mensch hat sich interessiert, ob ich schon den einen oder anderen Meilenstein erreicht habe, oder diese oder jene Publikation fertig gestellt habe. Natürlich gab es auch Publikationsdruck, aber eher unter dem Stichwort: ’So viel wie möglich’. Wurden es weniger, dann waren’s halt weniger. Es gab keine klaren Vorgaben im Hinblick auf Leistung, Termine und schon gar nicht in Bezug auf die Kosten. Es war eine öffentliche Forschungsanstalt; Ressourcen standen zur Verfügung und Kostenmanagement war nur nötig, wenn man zusätzlich wahnsinnig teure Geräte anschaffen wollte. Das war die Situation, die ich als Forscher erlebt habe: Man wurde sich selbst überlassen – das war das gängige Schema.
Aber die Einführung des Projektportfoliomanagements hat einen Paradigmenwechsel ausgelöst. In dem Moment, in dem ich die Seiten gewechselt habe und mit der Aufgabe in die Geschäftsleitung gekommen bin, das Projektportofoliomanagement aufzubauen, habe ich erkannt, wie schwierig es ist, als Geschäftsleitungsmitglied und Verantwortlicher für eine Reihe von Projekten die Übersicht zu bekommen und zu wissen, was die Leute tun, wo sie stehen, wie viele Ressourcen sie benötigen, wer was braucht und welche Punkte wirklich wichtig sind. Das ist eine Dimension, die man ohne die nötigen Informationen nicht bewältigen kann. Ohne Information ist es unmöglich zu entscheiden.“
Wichtige Stichworte zu den methodischen Aspekte des Projektmanagements sind für Baumann Risikomanagement und Changemanagement. „Bei dem Versuch, diese Methoden einzuführen, ist mir aufgefallen, dass wir zu keiner Lösung kommen, wenn wir einen externen Berater einladen, der von Forschung wenig oder keine Ahnung hat und nur über Erfahrungen aus dem Bauwesen oder der Informatik verfügt. Projektmanagement kann funktionieren, wenn man für die Forschung spezielle Methoden entwickelt, denn viele Forscher sehen im Projektmanagement nur eine riesige administrative Belastung, die jemand anderes für sie erledigen soll und erkennen schwer den Nutzen.
Soviel zum Spannungsfeld auf der methodischen Ebene.“
Dann fragte Daniel Baumann die Workshop-Mitglieder: „Teilen Sie diese Erfahrung aus ihrer Sicht oder sehen Sie das anders? Haben sie schon nützliche Erfahrung gesammelt, was Projektmanagementmethoden in der Forschung angeht?“
Luis Fuchs wendet ein, ihm sei aufgefallen, dass Daniel Baumann grossteils nur von „einem Forscher“ sprach: „Die Wirksamkeit von Projektmanagement zeigt sich aber erst ab einer gewissen Menge von Beteiligten. Es ist schwer, die Notwendigkeit von Projektmanagement einer einzigen Person zu erklären. Da gibt es meist relativ wenig Koordinationsaufwand. Wenn also eine Person – wie etwa Sie in den 80ern – damit beauftragt ist, sich um Unkraut zu kümmern, dann müssen Sie sich mit niemandem koordinieren. Dann sind die Möglichkeiten geringer, die Tools des Projektmanagements einzusetzen, als wenn mehrere Personen an einem Projekt arbeiten.“ Dem stimmt Daniel Baumann zu.
Hannes Fachberger hakt beim Stichwort „Projektgrösse“ mit mehreren Argumenten ein: „Sobald es einen höheren Koordinationsaufwand gibt, der in einer Forschungseinrichtung gegeben ist, wenn mehrere Personen an einem Projekt arbeiten, muss die Organisation Ressourcenplanung durchführen. Damit klar wird, welcher Mitarbeiter bei welchen Projekten mitwirkt. Dazu braucht man als Manager einen Überblick – und dann ist man schnell beim Projektmanagement, weil einfach der Bedarf danach entsteht.“
Außerdem habe er oft erlebt, dass es eine Diskrepanz zwischen Forschungsprozess und Projektmanagementprozess gibt. Bei einer Gegenüberstellung decke sich das nicht ganz und sehr oft werde aneinander vorbeigeredet, weil es schon allein von den Begrifflichkeiten keinen gemeinsamen Zugang gebe und Sprache und Werte nicht aufeinander abgestimmt seien.
Hannes Fachberger argumentiert weiter: „Wir haben früher über die Baubranche gesprochen: Man darf nicht Projekt und Projektmanagement miteinander verwechseln. In der Baubranche ist das klar, da habe ich einen Plan und da geht es darum, diesen Plan umzusetzen. Im dazugehörigen Projektmanagement habe ich ein Projekthandbuch, in dem steht, wie ich den Plan umsetzen werde. Aber in der Forschung passiert es leicht, dass der Projektmanager einfach einen Plan erstellen will, für ein Projekt, das noch nicht definiert wurde. Man braucht auch in der Forschung einen Forschungsplan und das Projekthandbuch ersetzt nicht das Studiendesign.
Ein weiterer Aspekt sei die Finanzierung, die sich vom Globalbudget zur projektspezifischen Unterstützung verschoben habe. Zumindest gebe es in Österreich die Situation, dass ohne das Anzapfen von Förderungsfonds Forschung kaum noch möglich sei. Im 6. Forschungsrahmenprogramm der EU heiße es etwa sinngemäß: „Wenn wir uns anschauen, wieso Forschungsprogramme gelingen, dann liegt das zu 90 Prozent daran, ob das Projektmanagement gut funktioniert oder nicht.“ Andrea Cerny verweist an dieser Stelle auf die EU-Interreg-Projekte, bei denen auch das Projektmanagement ein grösseres Thema wird und künftig mehr beachtet werden soll.
Elisabeth Frei meint dazu, dass viele Forscherinnen und Forscher Projektmanagement als Belastung sähen. „Eine Projektdurchführung im Sinne des 6. Forschungsrahmenprogramms der EU erfordert einen grossen administrativen Aufwand, den viele nicht gewohnt sind. Ich verstehe die Wissenschafter, denn dieser Aufwand wird auf EU-Ebene wie auch auf der universitären Ebene verlangt – etwa mit dem neuen Universitätsgesetz UG 2002, das viele zusätzlichen Anforderungen mit sich gebracht hat.“ Die Forscher würden langsam zu klagen beginnen, wo denn dabei die Zeit zum Forschen bleibe? „Ich verstehe auch, wenn sie sagen, dass sie zwischen den Fronten aufgerieben werden.“
Henry Puff sagt, dass es für ihn oft schwer sei, die Geschäftsleitung (in einem privatwirtschaftlich organisierten Gesundheitsbetrieb) von der Notwendigkeit seiner Forschung zu überzeugen und möchte wissen, wie man die Geschäftsleitung davon überzeugen könne, dass sich solche Investitionen lohnen. Hier hakt Andra Cerny von der Wiener Wirtschaftsuniversität ein und meint, man könne dem Unternehmen vielleicht auch klar machen, dass man sich mit Forschungsfinanzierung profilieren kann. Ein zusätzlicher Aspekt sei zudem die langfristige Qualitätssicherung durch Forschungsaktivitäten.
Daniel Baumann stellt hier eine neue Frage in den Raum: die Planung. „Ist Forschung überhaupt planbar? Viele Wissenschafter reagieren darauf sehr gereizt und meinen, dass man ihnen schliesslich nicht vorschreiben könne, bis wann sie welchen Einfall haben sollen.“
Hinzu komme die Frage nach den Forschungszielen: Was kann und soll überhaupt erreicht werden? Daniel Baumann: „Aus meiner Sicht braucht die Forschung Zieloffenheit. Wenn Forscher so weit eingeengt werden, dass sie haargenau wissen, was sie bis wann zu liefern haben, dann sind sie kaum mehr Forscher, sondern Produzenten, eine Art Laboranten oder Techniker, die ein Ding nach dem anderen abhaken. Das ist Knochenarbeit, für die es keinen Wissenschafter mehr braucht.“
An dieser Stelle fragt Daniel Baumann nach den Erfahrungen der anderen. Günther Schobesberger antwortet, wie Projektmanagement in „seinem“ Unternehmen (Lenzing AG, Faserherstellung) betrieben wird – die Methode dahinter bezeichnet er als „Stage-Gate-Philosophie“. „Die verschiedenen Prozesse für Faserentwicklung sind bei uns unterteilt in Grundlagenforschungs-Projekte, Markt orientierte Projekte, IT-Projekte und Technologie-Projekte. Von Seiten des Unternehmens werden zwar nicht alle Teilbereiche als gleichwertig angesehen, dennoch sind alle für den Fortbestand des Unternehmens wichtig. Wir sammeln sehr viele Ideen in einem Trichter, bis sie von Managern bewertet werden. Einige kommen in die Vorprojektphase, danach wird wieder entschieden. Natürlich gibt es fixe Termine, zu denen Ergebnisse fällig sind, das ist eben so in Privatunternehmen, wenn es um viel Geld geht. Die Manager entscheiden in drei bis fünf Stage-Prozessen über das Bestehen und den Fortlauf des Projekts. Mit der Zeit werden die Projekte immer weniger, wir müssen ja die Ressourcen steuern, die uns zur Verfügung stehen. Früher sind einfach sehr viele Projekte versandet, die Ressourcen sind totgelaufen. Jetzt steuern wir dem entgegen. So nützen auch abgebrochene Projekte den anderen, die weiter laufen.“ Fürs Projektmanagement besonders wichtig, fährt Schobesberger fort, sei die Kommunikationsausbildung aller Beteiligten. In der firmeninternen Projektmanagement-Ausbildung gehe es in fünf von sechs Modulen um die „Soft Skills“.
Hier wirft Daniel Baumann die Frage auf, ob man in öffentlichen Forschungsinstitutionen ebenso verfahren könne: „In den Beispielen von Herrn Schobesberger scheint das Projektmanagement schon auf einem sehr hohen Niveau etabliert zu sein. Das liegt wahrscheinlich auch daran, dass es sich um ein privatwirtschaftliches Unternehmen handelt, in dem es leichter ist, Ziele zu definieren und zu messen. Aber gerade die öffentliche Forschung, die sich oft in der Grundlagenforschung bewegt, hat es schwieriger – denn wer bestimmt hier, was sich lohnt und ab wann ein Projekt erfolgreich ist?“ Diesen Bewertungsprozess hält Baumann hier für schwierig, „weil die Beurteilenden zu wenig Informationen über die Bedeutung der gewonnenen Ergebnisse haben. Besonders in der Grundlagenforschung generiert ja eine Hypothese zwanzig zusätzliche.“
Hannes Fachberger ergänzt, dass auch Grundlagenforschung nicht ohne Grundkontext stattfinden würde, egal, ob in der universitären Forschung oder in einem Unternehmen: „Die Grundlagenforschung muss zu der Forschungsinstitution passen, an deren Beginn immer die Entscheidung des Forschers oder eines Gremiums steht, ob das Forschungsprojekt zur Forschungsinstitution passt. Das Ziel von Grundlagenforschung kann nur sein, dass Hypothesen überprüft werden. Ob das Ergebnis fürs Unternehmen nun positiv oder negativ ist, müsste eigentlich egal sein. Es geht also darum, das Projekt richtig abzugrenzen: Wenn ich sage, das Grundlagenforschungsprojekt ist ein Erfolg, wenn dies und das dabei herauskommt, dann mache ich meine Arbeit falsch.“ Daniel Baumann sieht darin auch bestätigt, „dass man Projektmanagementmethoden nicht einfach aus anderen Bereichen, z.b. dem Bauwesen, übertragen kann. Sie müssen den Bedürfnissen der Menschen und der Forschung angepasst werden.“ Luis Fuchs meint dazu, dass man das Produkt Projektmanagement den Menschen „verkaufen“ müsse und die Einführung besonders schwer sei: Gefragt sei eine entsprechende Führung, die die Leute Flächen deckend zum Projektmanagement motiviere.
Daniel Baumann: „Wenn Sie jetzt das Stichwort Marketing ins Spiel bringen, ist es auch wichtig, dass Sie sich über Ihr Zielpublikum im klaren sind.“ Denn die Forscher, die sich nicht von wirtschaftlichen Interessen beeinflusst fühlten, seien gar nicht so interessiert daran, ein Ziel zu erreichen: „Denn ein Ziel bedeutet für den Forscher das Ende seiner Forschung. Dann muss er überlegen, wie es weiter geht und das kann auch lästig sein. Wie gesagt: Die Prüfung einer Hypothese endet nicht damit, dass man die Forschung abhakt, sondern dass man neue Hypothesen generiert. Damit sind weitere Jahre der Forschung gesichert.“
Daniel Baumann meint, dass die Anforderungen in der Forschung und im Projektmanagement extrem unterschiedlich seien: „Vom Projektleiter erwarten wir ja Zielorientierung, dass er die Aufgabe möglichst schnell mit wenig Ressourcen löst. Vom Forscher wollen wir die Freude am Prozess. Meine These: Das ist geradewegs unvereinbar. Ich brauche ja eine schizophrene Person, um das überhaupt lösen zu können.“
Hannes Fachberger argumentiert, dass bei ihm in der Firma Wissenschafter, die mit Grundlagenforschung arbeiten wollen, nur mit Widerwillen an stark definierten Projekten arbeiten. In solchen Fällen sei ein Mix nötig: „Mittlerweile sieht bei uns jeder die Notwendigkeit ein, dass auch Geld hereinkommen muss. Der Mix besteht darin, dass man einerseits Industrieprojekte braucht, um ein bisschen Geld zu verdienen, und auf der anderen Seite etwa Forschungsprojekte der EU, bei denen man mehr Zeit und Perspektiven hat und in denen der Wissenschafter eigene Forschungsinteressen unterbringen kann.“ Bei Industrieprojekten sollte – aus Sicht der Industrie – das Ergebnis „ja schon am nächsten Morgen da sein“, bei der EU habe man auch Jahre Zeit. Dieser Mix komme gut an, weil sich die beiden Forschungstätigkeiten gut ergänzten. Und mit der Grundlagenforschung bleibe man am neuesten Stand und sichere sich einen Wissensvorsprung. „Das sieht auch das Management ein, denn wären wir nicht am aktuellen Forschungsstand, käme auch die Industrie nicht mehr zu uns.“
Günther Schobesberger sagt, dass sich die Personalunion von Forschung und Projektmanagement kaum vertrage: „Man gerät in eine klassische Konfliktsituation. Auch wir haben das nicht durch gutes Zureden gelöst, sondern durch eine entsprechende Unternehmenshierarchie. Der Vorstand hat gesagt, wir wollen einen definierten Innovationsprozess mit entsprechender Methodik etablieren und die Forscher und Entwickler müssen ihr Wissen für andere in der Firma zugänglich machen.“ So wolle man auch vermeiden, dass Ähnliches von mehreren Personen gleichzeitig probiert und erforscht werde, sich die Forschung „quasi wiederholt“. Es gebe aber noch einige Ausnahmen, „eher ältere Semester, richtige Freigeister“, die aber zahlenmässig nur zwei bis drei Prozent der Angestellten ausmachten. Daniel Baumann stimmt zu, dass vor allem arrivierte Forscher problematisch auf Projektmanagement reagieren, fügt aber hinzu, dass sich durch die zunehmende Ökonomisierung der Wissenschaft und Forschung die Akzeptanz von Projektmanagement deutlich verbessert habe.
Daniel Baumann fragt im Anschluss daran: „Sind wir überhaupt noch in der Lage, Wissen um des puren Wissens willen, also Wissenschaft per se, zu generieren?“ Luis Fuchs fragt, ob das jemals der Fall gewesen sei; die meisten Innovationen seien während der Weltkriege geschaffen worden, spielt er auf den militärischen Ursprung von Forschung und Innovation an.
Elisabeth Frei ortet im Bezug auf die Bedeutung von Grundlagenforschung auch auf Seiten der Industrie einen Umkehrschwung: „Da wurde eingesehen, dass ohne Grundlagenforschung in absehbarer Zeit nichts mehr geht, dass sich dann alles erschöpft. Und dass es ohne Grundlagenforschung bald zu drastisch weniger oder gar keiner Innovation mehr kommt.“ Das sei wohl auch ein Grund, warum das 7. EU-Rahmenprogramm der Grundlagenforschung erstmals einen grossen Teil des Forschungsbudgets zuschreibe. Man würde die Wissenschaft aushungern, wenn man nur auf die angewandte Forschung fixiert bliebe. In Österreich habe der Rat für Forschung, Technologie und Innovation – nachdem es zuerst eine andere Sicht gegeben habe –, die Bedeutung von Grundlagenforschung in sein Zukunftspapier aufgenommen. Daniel Baumann glaubt, dass der Aufwand für die Grundlagenforschung zunehmen wird, weil die wissenschaftliche Forschung immer komplexer werde. „Die Zeiten der Genies von der Sorte Galileo Galileis sind vorbei, in denen ein Mann gleichzeitig Komponist, Forscher und Maler war.“ Daniel Baumann vermutet hier ein Spannungsverhältnis, das sich in Bezug auf die Ansprüche auf der Personenebene manifestiert: „Projektmanagement verkörpert die Anwendungsseite, ist die Projektionsfläche für die Wirtschaftlichkeit, für die Anwendungsperspektive und wird nicht zuletzt von den Forschern als Druckmittel aufgefasst – im Sinne von: ,Ich muss jetzt liefern!’ Und dann spüre ich den Widerstand und es heißt: ,Ich will nicht liefern. Ich will forschen. Ich will nicht planen und sagen, was ich bis wann herausgefunden habe. Ich will einfach frei forschen’.“
Hannes Fachberger sieht noch eine zusätzliche Gefahr in der Ökonomisierung von Wissenschaft und Forschung: „Es kann auch passieren, dass Wissenschaft ’verzweckt’ wird. Also Wissenschaft nicht mehr um der Wahrheit und Wissensgenerierung willen betrieben wird, sondern für einen bestimmten, meist ökonomischen Zweck.“ So wisse man, dass in den medizinischen Top-Journalen nur mehr ein Drittel der wissenschaftlichen Ergebnisse und Forschung publiziert werde, weil einige grosse Konzerne die medizinische Grundlagenforschung in der Hand hätten und ihr Wissen nicht teilen wollten. Was an „freier Wissenschaft“ publiziert werde, bleibe weit hinter dem zurück, was in der Spitzen-Grundlagenforschung passiere.
Daniel Baumann fragt hier nach Ansatzpunkten, wie aus diesem Dilemma herauszukommen sei: „Sehen Sie Möglichkeiten, wie Projektmanagement in der Wissenschaft aufgebaut werden kann, um dem Forscher nützlich zu sein und ohne dass er es als Belastung erfährt?“
Andrea Cerny glaubt, dass hier vor allem Umdenken nötig sei: Es sei ja schon von Wissenschaftern gesprochen worden, die fürchteten, dass ihre Forschung einmal abgeschlossen sein werde und es dann für sie nichts mehr zu tun gäbe. Hier finde derzeit ein Umdenken statt: „Ich glaube, dass sich diese zwei Bereiche wunderbar ergänzen können, auch in einer Person.“
Hannes Fachberger: „Wir haben das auch eine Zeit lang versucht, aber schnell erkannt, dass bei grösseren Projekten, die etwa ins 6. oder 7.EU-Rahmenprogramm fallen, die Forscher einfach nicht mehr zum Forschen kommen, was einen riesigen Leidensdruck erzeugt. Jetzt werden diese Forscher möglichst frei gespielt und wir verzichten auf solche Personalunionen von Forscher und Projektmanager.“ An englischen Universitäten gelinge diese Teilung von wissenschaftlicher Forschung und Projektmanagement hervorragend – um die Förderungsanträge würden sich dort spezielle Servicestellen kümmern und das funktioniere sehr professionell.