Öffentliche Verwaltungen stehen seit jeher im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Unternehmungen (Thom & Ritz, 2008). Das staatliche Umfeld ebenso wie dasjenige der Privatwirtschaft wird vom stetigen Wandel und steigender Komplexität beeinflusst. Deshalb nähern sich viele Spielregeln im personalwirtschaftlichen Bereich von öffentlichen Verwaltungen denjenigen der Privatwirtschaft an (Schedler & Proeller, 2011). Diesbezüglich stellt der Fachkräftemangel heute für alle Organisationen im deutschsprachigen Raum eine zentrale personalpolitische Herausforderung dar. Einher mit der knappen Anzahl von passenden Mitarbeitenden geht die Frage nach der betrieblichen Sicherstellung geeigneter Talente (Ritz & Sinelli, 2013).

Vor diesem Hintergrund wird die Identifikation, Entwicklung und Förderung von Talenten für die öffentliche Verwaltung ein zunehmend zentrales Element ihrer personalpolitischen Ausrichtung. Auch wenn es in der Privatwirtschaft erste Ansätze von betrieblichen Talent Management Systemen gibt (Ritz & Thom, 2011), fehlen im deutschsprachigen Raum Untersuchungen, die sich ausschliesslich mit dem Talent Management des öffentlichen Sektors befassen. Die Dissertation des Autors nimmt sich dieser aktuellen Thematik an und untersucht das Talent Management unter einer betriebswirtschaftlichen Perspektive anhand von Fallstudien.

Die Erkenntnisse der Rahmenbedingungen von Schweizer Kantonen, lassen folgenden Handlungsdruck zur Einführung eines Talent Managements erkennen:

  • Talentierte Mitarbeitende lassen sich (nur) für gewisse Funktionen zunehmend schwerer finden. Dazu zählen u. a. Kaderfunktionen (z. B. Betriebswirte, Juristen mit Führungsqualitäten, spezifische Fachkader) und Funktionen der Bau-, Gesundheits- und Sicherheitsdepartemente.
  • Die demografische Entwicklung weist auf zunehmend weniger Arbeitskräfte hin, Wanderbewegungen konnten bis anhin den demografischen Druck senken.
  • Diversitätsanforderungen (v. a. hinsichtlich der Förderung von Frauen) werden sowohl von Politik und Gesellschaft gefordert und benötigen spezifisch darauf ausgerichtete Massnahmen (vgl. dazu auch Ritz & Neumann, 2012).
  • Eine lebenslange Karriere beim staatlichen Arbeitgeber wird, ausser in gewissen Monopolbereichen, kaum mehr dem heutigen Verständnis einer Arbeitsverbindung gerecht. Die Loyalität der Arbeitnehmenden sinkt, um Talente längerfristig zu binden, sind Retentionsmassnahmen nötig.

Die Untersuchung zeigt, dass in den öffentlichen Verwaltungen verschiedene Verständnisse von Talenten bestehen. Am stärksten lässt sich fallübergreifend die potenzialorientierte Typologie von Talenten erkennen. In diesem Verständnis bringen Talente Potenzial für einen Laufbahnschritt mit. Auch lassen sich qualifikations- und hierarchieorientierte Typologien finden. Das bedeutet, dass das Talent Management für die bewusste Nachfolgeplanung eingesetzt wird, aber auch, dass Talent Management Programme auf Führungsfunktionen ausgelegt sind. Äusserst marginal ausgeprägt ist ein egalitäres Verständnis. Anders als beispielsweise in der belgischen Verwaltungslandschaft, wo jeder Mitarbeiter als talentierter Mitarbeitender bezeichnet wird, wird in der kantonalen Verwaltung – ähnlich wie in Kanada – nur ein ausgewähltes Segment der Mitarbeitenden als ‘Talent’ bezeichnet.

In der Ausgestaltung des Talent Managements von öffentlichen Verwaltungen spielt die Trilogie Strategie, Struktur und Kultur eine entscheidende Rolle (vgl. auch Ritz & Sinelli, 2011; Thom & Alfes, 2009). Dezentrale Personalstrukturen erfordern zur Lenkung der Personalfach- und Führungskräfte stärkere Steuerungsinstrumente, wobei u. a. die Kultur und Grösse der Verwaltung mitbestimmt, ob diese formal-rechtlich oder koordiniert vertrauensvoll erfolgt. Zentrale Personalstrukturen benötigen v. a. Steuerungsinstrumente hin zu den Führungskräften. Die untersuchten Kantone kennen dazu verschiedene personalstrategische Instrumente. Das Talent Management liegt inhaltlich nahe an den strategischen Zielen zur Erhöhung der Qualität der Führung und der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Umgestaltungen der Strategie, Struktur und Kultur erzielen dabei nie sofort Wirkung, weshalb die mit dem Talent Management stattfindenden Veränderungsprozesse Zeit benötigen.

Der Talent Management Kreislauf beginnt in öffentlichen Verwaltungen mit einer überdurchschnittlichen Beurteilung im Mitarbeitergespräch (vgl. Abbildung 1). Dabei kann die Führungskraft die Rolle eines Verhinderers oder eines Katalysators einnehmen, denn erst in einem zweiten Schritt werden die voridentifizierten talentierten Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Massnahmen wie Assessments auf die Passung i. S. der Kompetenzanforderung geprüft. Gerade in diesen ersten Prozessschritten ist es zunehmend zentral, dass auch Talente sich Gedanken zu ihrer Zukunft machen und diese äussern. Bis anhin stellen die Talent Management Systeme erst eine mittelfristige Retentionsmassnahme dar. Eine Verknüpfung der Talente Pools mit einer festen Nachfolge- bzw. Einsatzplanung findet nur in geringer Weise statt, weshalb departementsübergreifende Karriereschritte noch selten stattfinden. Die Entwicklungsmassnahmen der Talente finden in allen Kompetenzklassen statt, wobei v. a. der Grad der individualisierten Entwicklungsbereiche unterschiedlich ist. Zwei kantonale Verwaltungen begegnen der Wichtigkeit des direkten Praxisbezugs und der individuellen Entfaltung in der Kompetenzentwicklung u. a. mit einem Mentoring. Der Wandel eines Prozesses hin zu einem Kreislauf besteht noch nicht, eine Kontakterhaltung findet einzig auf persönlicher Ebene statt. IT-Systeme, die z. B. die Kompetenzausprägungen erfassen, bestehen u. a. aufgrund des Ressourcenmangels nicht.

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Abbildung 1: Kompetenzorientierung in gewichteten Talent Management Prozesskreislauf (für eine grössere Darstellung auf Abbildung klicken)

 

Talente im öffentlichen Sektor verfügen über zentrale Kompetenzen. Dabei muss aufgrund der Prozessabläufe in der Praxis zwischen der Perspektive der Führungskräfte und der Perspektive von Personalverantwortlichen unterschieden werden. Führungskräfte erkennen Talente durch erhöhtes Fachwissen, eine ausgeprägte Einsatzbereitschaft, Beharrlichkeit, Zuverlässigkeit und Problemlösungsfähigkeit. Personalverantwortliche zielen stärker auf eine auffallende Lernbereitschaft, eine ausgesprochene Kommunikationsfähigkeit sowie erhöhte Initiative und Eigenverantwortung ab.

Aus den Erkenntnissen der Untersuchung lassen sich Gestaltungsempfehlungen ableiten. So können für ein kompetenzorientiertes Talent Management folgende Hinweise als Umsetzungshilfen dienen:

  • Ein klares Verständnis davon wer Talente sind, hilft die richtigen Talente zu finden.
  • Die Definition von Kompetenzprofilen aller Funktionen erhöht bei allen Akteuren die Kenntnisse über Kompetenzen.
  • Die Festlegung der Zuständigkeiten im Talent Management Prozess muss geklärt werden; Personalverantwortliche sind als Prozesseigner dafür zuständig.
  • Talente sollten möglichst individuell und kompetenzorientiert entwickelt werden.
  • Talente Pools sind zur internen Stellenbesetzung zu nutzen.
  • Das Talent Management soll möglichst mit allen bestehenden HR Instrumentenverknüpft werden und als weitere Professionalisierungsmassnahme im öffentlichen Personalwesen verstanden werden (Sinelli, 2015).

Zum Buch:

Der vorliegende Artikel basiert auf der Dissertationsschrift “Kompetenzorientiertes Talent Management im öffentlichen Sektor” von Peter Sinelli. Das Werk erschien im September 2015 im Haupt Verlag.

Zum Autor:

Dr. rer. oec. Peter Sinelli,  ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Departement Finanzen und Ressourcen des Kantons Aargau. Zuvor war er wissenschaftlicher Assistent und Doktorand am Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern.

Quellen:

Ritz, Adrian & Sinelli, Peter (2011). Talent Management – Überblick und konzeptionelle Grundlagen. In Adrian Ritz & Norbert Thom (Hrsg.), Talent Management – Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten (2. Aufl., S. 3-23). Wiesbaden: Gabler.

Ritz, Adrian & Thom, Norbert (2011). Talent Management – Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.

Ritz, Adrian & Sinelli, Peter (2013). Talent Management und Nachfolgeplanung – Zwei Seiten derselben Medaille. In Martina Zölch; Ulrich Pekruhl & Regula Spaar (Hrsg.), Human Resource Management – Jahrbuch 2013 (S. 177-208). Zürich: Weka.

Schedler, Kuno & Proeller, Isabella (2011). New Public Management (5. Aufl.). Bern: Haupt.

Sinelli, Peter (2015). Kompetenzorientiertes Talent Management im öffentlichen Sektor. Kantonale Fallstudien zum Aufbau und Umsetzungsprozess in einem sich wandelnden Personalwesen. Bern: Haupt.

Thom, Norbert & Ritz, Adrian (2008). Public Management: Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor. Wiesbaden: Gabler.

Thom, Norbert & Alfes, Kerstin (2009). Auf dem Weg zu neuen Ufern? Die Rolle der Personalabteilung im öffentlichen Sektor der Schweiz. In Adrian Vatter; Frédéric Varone & Fritz Sager (Hrsg.), Demokratie als Leidenschaft – Planung, Entscheidung und Vollzug in der Schweizerischen Demokratie (S. 351-368). Bern: Haupt.


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Wirkungsorientierte  Verwaltungsführung erfordere nicht bloss Verlautbarungen, sondern eine verstärkte Pflege der Öffentlichkeitsarbeit, meinten viele. Einige mahnten aber auch, sich dabei Zurückhaltung aufzuerlegen und nicht Leadership anzustreben

EPA-Kolloquium am 14. und 15. Januar 2004

An den vergangenen EPA-Kolloquien war immer wieder von der Aufgabe der Führungskräfte in der Bundesverwaltung die Rede, ihre Aktivitäten und Dienstleistungen offen und transparent zu kommunizieren. Wirkungsorientierte Verwaltungsführung erfordere nicht bloss Verlautbarungen, sondern eine verstärkte Pflege der Öffentlichkeitsarbeit, meinten viele. Einige mahnten aber auch, sich dabei Zurückhaltung aufzuerlegen und nicht Leadership anzustreben. Die aktuellen Herausforderungen an unser Staatswesen zwingen uns, die drei Systeme Gesellschaft, Politik und Verwaltung noch stärker im konstruktiven Dialog zusammenzuführen. Nur so können komplexe öffentliche Probleme im gegenseitigen Vertrauen gelöst werden.

Bundesrat und Bundesverwaltung haben den gesetzlichen Auftrag, den Bürgerinnen und Bürgern in Zusammenarbeit mit den Medien die freie und uneingeschränkte Meinungsbildung zu ermöglichen. Politikgestaltung und staatliche Kommunikation sind eine strategische Führungsaufgabe. Von dieser Hypothese geht das EPA-Kolloquium 2004 aus.

Die Kader der Bundesverwaltung nehmen in diesem Prozess eine grosse Verantwortung wahr und spielen viele wichtige Rollen. Inputs müssen aus dem politischen System beschafft, die richtigen Outputs für Problemlösungen geliefert werden. Dazu kommen die Vermittlung sachgerechter Information, das Aufzeigen von Zusammenhängen sowie die Herstellung von Transparenz und Vertrauen. Diese Orientierung gebenden und Sinn stiftenden Handlungen der Verwaltung gegenüber der Öffentlichkeit werden immer wichtiger.

Im Leitbild der Konferenz der Informationsdienste (KID) sind Bedeutung, Grundsätze und Zuständigkeiten der staatlichen Kommunikation umfassend dargelegt[1]. Die Verwandlung der traditionellen Verlautbarungskommunikation in eine professionalisierte Öffentlichkeitsarbeit ist zwar unumstritten. Aber umso kontroverser wird über das damit einhergehende Polit- und Behördenmarketing diskutiert.

Das EPA-Kolloquium 2004 befasst sich mit Chancen und Risiken sowie den Erfolgsfaktoren staatlicher Kommunikation. Die Tagung will dazu beitragen, Führungskräfte in ihren diesbezüglichen Freiheiten und ihrer damit verbundenen Verantwortung im Alltagsgeschäft zu stärken.

Folgende Kernfragen sollen diskutiert werden:

  • Wie kommt öffentliche Meinung zustande? Wo stehen wir im Strukturwandel der Öffentlichkeit im Januar 2004?

  • Wie weiss ich, wem ich wann was kommunizieren will, wenn ich im Zeitraum x dies und jenes bewegen will / muss?

  • Staatliche Kommunikation als strategische Führungsaufgabe ja, aber wo beginnt die Manipulation?

  • Welches ist die gewünschte Rolle und Bedeutung der Kommunikation für den „smarten“ Staat?

Diese Fragen lassen sich um so differenzierter beantworten, je vielfältiger praktische Beispiele und Erfahrungen aus Verwaltung, Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur zur Darstellung gelangen und miteinander verknüpft werden können.

Dies geschieht in verschiedenen Referaten, Foren, Workshops und in einer Arena zum Abschluss der zweitägigen Veranstaltung.

Trotz Fortschritten im Verwaltungsmanagement bleibt die Verwaltungssprache für die Bevölkerung oft ein unverständlicher, bürokratischer Code. Wo liegen die Schwierigkeiten  und Potenziale der Kommunikation im öffentlichen Sektor?

Seit den 80-er Jahren zeigt sich ein globaler Trend von Verwaltungsreformen im öffentlichen Sektor. Die klassischen Verwaltungen haben sich durch das «New Public Management» und die «Wirkungsorientierte Verwaltungsführung» (WoV) zur modernen, kundenorientierten Dienstleistungseinrichtung gewandelt. «Nah am Bürger» heisst die Devise der Behörden, die heute nicht mehr mit biederem Beamtentum in Verbindung gebracht werden wollen, sondern ein innovatives, modernes Image anstreben. In vielen Gemeinden gehört Standortmarketing zum Daily-Business wie die Marketing-Kommunikation in einem KMU.

Professionelles Management

Die «Wirkungsorientierte Verwaltungsführung» (WoV) ist ein Managementmodell für den öffentlichen Sektor, das sowohl die politischen wie auch die administrativen Prozesse, Strukturen und Kulturen miteinbezieht. In den Verwaltungen werden vermehrt Managementtechniken und betriebswirtschaftliche Instrumente eingesetzt, um öffentliche Dienstleistungen effizienter und wirkungsvoller erbringen zu können. Die öffentlichen Ämter orientieren sich in vielen Bereichen an den tatsächlichen Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger.

Die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung verfolgt die Ziele, staatliches Handeln verstärkt an messbaren Leistungen und Wirkungen zu orientieren, Aufgaben und Verantwortungen stufengerecht an Verwaltungseinheiten zu delegieren und Führungsinstrumente zu verbessern. Die Kundenorientierung und Nähe zum Bürger wird dabei besonders gross geschrieben. Durch die neuen Managementansätze und den stärkeren Fokus auf Effizienz und Effektivität der staatlichen Aufgabenerfüllung haben sich einige Prozesse im öffentlichen Sektor stark verändert. Andere jedoch hinken der Entwicklung noch immer hinterher.

Bürokratischer Code?

Dank der Verwaltungsreformen und deren praktischer Umsetzung werden die Ressourcen heute effizienter eingesetzt. Ein wichtiger Punkt jedoch wurde bisher von den meisten Behörden vernachlässigt: Die Verwaltungssprache, also die Kommunikation der Behörde mit den Bürgern. Die Verwaltungssprache ist das direkte Kommunikationsmittel zwischen Bürger und Amt und deshalb besonders wichtig für die «Wirkungsorientierte Verwaltungsführung». Erst, wenn sich auch in diesem Bereich Transparenz, Kundennähe und Bedürfnisorientierung widerspiegeln, kann von einer erfolgreichen, modernen Verwaltung die Rede sein.

Für viele Bürger ist die Verwaltungssprache nämlich ein mystischer Code, der mehr verbirgt als erklärt. Amtliche Texte sind für viele Menschen nur schwer zu verstehen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Urteile, Bescheide, Beschlussvorlagen oder Gutachten handelt. Um Texte dieser Art zu verstehen, bräuchte man detailliertes Fachwissen und viel Zeit, um nachzuforschen, was eigentlich gemeint ist. Dabei sollte die Sprache der Verwaltung prägnant sein und Missverständnisse verhindern. Denn Unklarheiten führen zu Irritationen und sind ineffizient, da neue Prozesse in Gang gesetzt werden müssen.

Wortungetüme wie etwa «Wegweisungsvollzugshinderins» machen Verwaltungsbriefe für Bürgerinnen und Bürger oft kompliziert, schwerfällig und unpersönlich. Nicht selten werden die Texte mit fachlichen Fremdwörtern oder kreativen Wortneuschöpfungen angereichert. Wörter wie «Eignungsfeststellungsverfahren», «Rechtsbehelfsbelehrung» oder «Bestreitung» stehen in den wenigsten Wörterbüchern, werden im Alltag kaum verwendet und sind somit von den meisten Leuten nur schwer entzifferbar. In der heutigen, von Informationen überfluteten, schnelllebigen Welt erwarten die Bürger vor allem eines: klare, persönliche Verwaltungsschreiben, die man leicht versteht.

Der Weg zur modernen Verwaltungssprache

Es gibt verschiedene Möglichkeiten den Kommunikationsstil einer Verwaltung zu optimieren und für die Bürger lesefreundlicher zu gestalten. Doch was bringt das konkret? Die Vorteile einer modernen Sprache sind vielseitig:

  • Der Service wird bürgerfreundlicher 
  • Das Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen Bürger und Verwaltung werden verbessert 
  • Akzeptanz und Verständnis bei Behördenentscheiden werden erhöht 
  • Weniger Rückfragen und Erklärungsbedarf 
  • Missverständnisse, Irritationen und Klagen können reduziert werden 
  • Behörde wird kundenorientierter wahrgenommen

Optimierung der Verwaltungskommunikation

Um den sprachlichen Auftritt einer Verwaltung zu optimieren, ist eine Zusammenarbeit mit Experten empfehlenswert. Spezialisten durchleuchten den Kommunikationsstil der Gemeinde kritisch, analysieren aktuelle Unterlagen wie Briefe oder Broschüren und erstellen eine fundierte Handlungsanweisung, was zur Optimierung empfohlen wird. Bei der Analyse werden die Texte mit verschiedenen Kriterien wie Leserfreundlichkeit, Verständlichkeit, Wortwahl, Textaufbau, Logik und Stil überprüft.

Die so erhaltenen Erkenntnisse werden zusammen mit den Vertretern der Verwaltung diskutiert. Das Resultat des ganzen Prozesses kann ein ausführliches Sprachhandbuch sein, in welchem die Grundsätze der modernen Verwaltungssprache festgehalten werden. Dieses Sprachhandbuch wird angereichert durch zahlreiche Formulierungsbeispiele und Tipps für den Aufbau und die Gestaltung von Verwaltungsschreiben. In individuell zugeschnittenen, internen Workshops (z. B. Schreibwerkstatt, Schreibtrainings) werden die Verwaltungsfachleute auf die Kernprobleme der Amtssprache sensibilisiert und professionell geschult und gecoacht. Die bewusste Auseinandersetzung mit dem Thema «Bürgerfreundlicher schreiben», die Reflexion und der Erfahrungsaustausch beeinflussen den sprachlichen Auftritt und das Image einer Gemeinde positiv ­ ein Engagement, das sich lohnt.—

Zum Autor:
Stefan Grob ist Inhaber der Textagentur Complecta in St. Gallen. Er unterrichtet an verschiedenen Schulen die Fächer Kommunikation und Public Relations. Im Jahr 2009 wurde er mit dem SWISS TEXT AWARD ausgezeichnet. Er berät Gemeinden bei der Entwicklung ihres neuen Wordings.

Quelle:
Der Orginalartikel ist erschienen in der schweizerischen Kommunal-Revue (SKR) 2/2010 

Hier finden Sie Dokumente zur Tagung und ein Interview mit Peter Hablützel. Zudem weiterführende Literaturtipps.

Weitere Informationen

 

Weiterführende Literatur

Besson, Michel, Behördliche Informationen vor Volksabstimmungen, Bern (Stämpfli-Verlag) 2003

Gysin, Hardi, Kommunikationsprobleme am Beispiel des Krankenversicherungsgesetzes (KVG), Referat Schloss Hünigen, Sepember 2002

Imhof, Kurt, Kommunikationsrisiken moderner Organisationen, in: EPA (Hg.), Kultur und Kulturwandel in der öffentlichen Verwaltung, EPA-Schriftenreihe, Bd.16, Bern 2003, S.33-49

Jarren, Otfried / Sarcinelli, Ulrich / Saxer, Ulrich, Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch, Wiesbaden (Westdeutscher Verlag) 1998

Konferenz der Informationsdienste (KID) (Hg.), Information und Kommunikation von Bundesrat und Bundesverwaltung. Leitbild der Konferenz der Informationsdienste (KID), Bern (Bundeskanzlei) 2003

Luginbühl, Martin / Baumberger, Thomas / Schwab, Kathrine / Burger, Harald, Medientexte zwischen Autor und Publikum, Zürich (Seismo-Verlag) 2002

Neidhart, Leonhard, Die politische Schweiz. Fundamente und Institutionen, Zürich (NZZ-Verlag) 2002

Ramonet, Ignacio, Die Kommunikationsfalle. Macht und Mythen der Medien, Zürich (Rotpunktverlag) 1999