City-regions have gained economic and political power in the process of globalisation. Many of them use this power to develop their own international activities. This book investigates why city-regions go global and the consequences of their newly gained self-confidence on the international scale. The book analyses Swiss and EU city-regions’ international activities with seven in-depth case studies. The book shows that the local economic setting, and the political response in developing international activities, are closely linked. Not only has urban politics changed due to its international dimension, but also the interplay between the core city, the agglomeration communities, the regional, the national, and EU levels. Understanding the role of the EU in city-regions’ international activities is crucial for comprehending recent trends in urban governance.
Governing after crisis. The constant threat of crises such as disasters, riots and terrorist attacks poses a frightening challenge to Western societies and governments. While the causes and dynamics of these events have been widely studied, we know little about what happens following their containment and the restoration of stability. This volume explores ‘post-crisis politics,’ examining how crises give birth to longer term dynamic processes of accountability and learning which are characterised by official investigations, blame games, political manoeuvring, media scrutiny and crisis exploitation.
Krisen und Gefahren können jederzeit auftreten. Ob man sie an Warnsignale erkennen kann und ob gutes Krisenmanagement gibt, diskutiert der Glasgower Krisenexperte Prof. McConnell im Gespräch.

Interview mit Prof. Allan McConnell, University of Strathclyde, Glasgow UK 

When do we call a phenomenon a crisis? Are there any warning signals?

Allan McConnell: Life would be much easier for academics and practitioners throughout the world if there was a universally agreed scientific definition of ‘crisis’, but it doesn’t exist – this being one of the reasons why crisis management is a tough task. Some of the standard criteria for defining a crisis are that it is unexpected, poses a high threat, produces conditions of high uncertainty, and creates the need for rapid decision making. These criteria are useful up to a point, but threats can be expected to some degree, build up slowly over time, and contain very mixed signals about whether they will escalate or fade away. As much of the psychological literature reveals, responses to emerging threats under stressful conditions can lead to many different responses from denial and taking of minimal (but fruitless) evasive action, through to over-reaction and a form of hyper-vigilance where there is near paralysis because of an obsessive focus on threats. Similar types of ‘behaviour’ occur in organisations. All this means that while some crisis may leave little room for the making sense of emerging threats (e.g. a tsunami or earthquake), very many crises (such as financial crises, hurricanes and avian influenza) leave some room for different actors (public private, media and so on) to interpret the significance of emerging warning signals in different ways. A crisis doesn’t always ‘knock on the door’ to announce its arrival. Making sense of a crisis is a political activity (with a large P and a small P) because different actors and interests will perceive emerging threats (at least to some degree) in terms of how it affects them, their jobs, their values and so on.


Against which criteria can crisis management be judged?

Allan McConnell: I would say that there are three broad sets of criteria which help provide us with some stability in judging the success or otherwise of a crisis management initiative. We will never escape the fact that one person’s success may be another person’s failure, but at least we will have reference points within which to have a debate.
First, there are crisis management processes i.e. the ways in which decisions are taken rather than the actual decisions themselves. So, for example, we can conceive of sub-criteria here such as whether the processes followed led to a resolution of the crisis in hand, and whether they were legitimate in some way (e.g. through being constitutionally appropriate, or the product of a contingency plan arrived at after consultation with stakeholders).
Second, there are crisis management decisions. Benchmarks here would include the extent to which decisions contained/eliminated threats, limited damage to life/property/institutions, and restored order/stability.
Third and finally, there is crisis management politics. The inclusion of this category is vital if we want to grasp the dynamics and impact of crisis on public authorities. Therefore, benchmarks here would relate to the impact on leader/government reputations, the extent to which the crisis was managed without serious disruption to the business of government, and the extent to which the crisis did not disturb the long-term policy agenda(s) of government.

Added to all of the above, we need to think of crises as posing two types of challenges – ground level operations for front line responders, and political-strategic challenges for political and policy elites. They are related but often distinct. The criteria above are a means of helping us realise that ‘successful crisis management’ is not a yes/no issue. Indeed, some success criteria may be achieved but others may fail to be achieved. Much depends on where we look and whose interests we take into account. Some crisis, for example, would produce very high ratings in terms of ‘political success’ (e.g. Mayor Giuliani and George W. Bush’s response to 9/11) despite being weaker (even if understandably so) in terms of the front line operational response.


How much does successful dealing with a crisis depend on the person in charge, how much does it depend on the concept?

Allan McConnell: There is no doubt that some leaders are more suited to crisis situations, because they traditionally ‘lead from the front’ and have instincts and ideas which they are determined to pursue, despite evidence and criticism. A crisis, therefore, allows them to take decisions under conditions (such as threats and uncertainty) to which they are not averse. By contrast, some leaders are more bureaucratic/technocratic minded, and under ‘normal’ conditions need to take decision based on extensive evidence-based policy briefings and slow, options appraisal. Unfortunately for them, a crisis takes them out of their comfort zone. There may be some crisis management benefit because their caution can prevent a ‘knee jerk’ response, but often they flounder. So, the leader DOES matter (and perhaps the ‘ideal’ leader is one who can switch comfortably between these two zones) but they are only one part of the equation. Successful crisis management also requires, resources, plans, training and organisational mindsets which treat the prospect of crisis seriously, rather than ‘paper exercises’ which need to be completed.  


Do states learn from a past crisis? If yes, what do they most likely do differently next time?What do you think of the idea that a state delegates crisis management to a private organisation?

Allan McConnell: States certainly can learn from previous crisis. This is one of the reasons why post-crisis inquiries try to assess the causes and consequences of failure, in order to reduce vulnerabilities and increase crisis management capacities for the future. The UK was much better placed to deal with the second outbreak of foot and mouth disease in 2007, after the inquiries which revealed many flaws in its handling of the 2001 outbreak. There is no golden rule about what states might do differently next time, but they include more resources being invested in crisis training exercises, and more rigorous risk awareness strategies. However, learning from previous crises is not automatic. There may be some complacency that ‘the worst’ could never happen again. Also, new crises don’t always behave the same way as old crises. Another global financial crisis is unlikely to emerge in the same way as the recent one (just as it itself did not emerge in the same way as the economic crisis of the mid 1970s).

The issue of the role of the private sector in crisis management is a controversial one. There is no doubt that many critical infrastructures (such as those in water, gas, electricity, communications and indeed food chains) are run and indeed owned by the private sector. Commonsense would tell us that they need to be part of crisis management plans and responses. Yet such commonsense is more politically difficult to deal with. In crisis situations, there are strong expectations from citizens, media, stakeholders and others, that public authorities will be at the forefront of a crisis response. The recent BP oil spill is an example of the difficulty in two different sets of authorities, seeking to work together to resolve the crises while having to consider their own reputations and very different bases of support. So, the role of the private sector in crisis management is liable to remain vital, while also provoking debate and controversy.


Let’s assume crisis management is not on the priority list of a state, where does this state face disadvantages? Can you give an example?

Allan McConnell: If crisis management is low on organisational’/policy/political agendas, then a state has little more to rely on that luck and improvisation. I don’t want to name a specific country, but I do want to make the point that many developing countries – understandably so – do not have the resources or the political will to prepare extensively for crises and disasters, in comparison tomany more advanced countries. However, we should not become complacent about our own capabilities. As the sociologist Lee Clarke has argued, many contingency plans (such as those for oil spills) are ‘fantasy documents’. By this he means that they have political-strategic value in being able to demonstrate to everyone that organisations are prepared for crisis, but in reality they are of little use in the event of a crisis actually happening.


Can you name a country that is known to have a good crisis planning and crisis management? If so, why?

Allan McConnell: For the reasons mentioned above, I don’t want to give a specific example. It’s certainly possible to point to many countries such as Australia, UK and the US, where contingency planning and risk awareness is very well developed, but I’m not sure that the authorities there would want to be identified as a model of good practice (they may be setting themselves up as a ‘hostages to fortune’). For example, despite reforms of US Homeland Security and the Federal Emergency Management Agency after 9/11, the response some four years later to Hurricane Katrina has gone done in history as a case of crisis mis-management.


What is the best practice for planning and preparing for crisis?

Allan McConnell: Planning and preparing may have limits, but it is certainly essential. The process of getting all responders together to discuss scenarios and map out tasks and roles, can often be very useful. More generally, there are several criteria which are commonly identified as ‘best practice’. The list given below is not exhaustive, but it is an important indicator of where our efforts should be channelled:

  • Developing contingency plans which are well resourced, and followed through in terms of appropriate equipment, training, trials, simulations, and learning lessons in a ‘safe’ pre-crisis environment. Such planning should involve a wide range of relevant stakeholders and responders, from ‘blue light’ organisations to volunteers and citizens groups.
  • Embedding such plans within the culture and practices of the organisation, rather than simply being an ‘add on’ to the normal business of the organisation.
  • Having a leadership that is prepared to treat planning seriously and cultivate an organisational mindset where employees are not ignored, marginalised or blamed for raising difficult and potentially threatening issues.

Taking all these together, the key message is that planning and preparing effective for crisis is holistic, involving the whole organisation rather than simply than contingency planners and risk managers who draw up plans and conceive of worst case scenarios.

Interview mit:

Prof. Dr. Allan McConnel, University of Strathclyde, Glasgow UK.

Das Interview wurde durchgeführt von:

Katharina Ludwig, Redaktorin und Webmasterin der SGVW-Wissensplattform


In einem turbulenten Zeitalter stellt sich die Frage nach staatlichem Krisenmanagement. Welche Rolle staatliches Innovationsmanagement hierbei spielen kann, war auch Thema der SGVW Tagung am 18. November 2010. Ein Bericht vermittelt erste Einblicke.

Wir befinden uns in einem „Age of Turbulence“. Andere Kennzeichnungen lauten: Krisen, Katastrophen, Risiko, Chaos, Unsicherheit, Ungewissheit, Überraschungen, Unerwartetes. Die aktuelle Managementliteratur ist voll von Ratgebern für diese Extremsituationen. Die Ereignisse der letzten Jahre fordern dies geradezu heraus:

  • 11. September 2001 in New York und andere terroristische Anschläge
  • Finanz- und Wirtschaftskrise, Bankenkrise, Autokrise, Griechenland und Euro-Krise
  • Umwelt- und Naturkatastrophen (Tsunami, Erdbeben, Vulkanasche, Ölpest)
  • Gesundheitsgefahren und Lebensmittelskandale (SARS, Rinderseuche, „Gammelfleisch“, Vogelgrippe, Schweinegrippe).

Staatliche Maßnahmen zur Bekämpfung dieser Krisen und Katastrophen greifen oft kurz oder gar nicht (Konjunkturpakete, Bürgschaften, Kredite). Manche fragen sich: Wann wird endlich wieder Ruhe sein? Aber ebenso lässt sich umgekehrt fragen: Warum soll es eigentlich hier zu Ende sein? Wahrscheinlicher ist, dass wir uns generell auf unruhige, schwierige Zeiten einstellen müssen und ein „Führen in der Dauerkrise“ gefragt ist.

Was hat staatliches Innovationsmanagement mit staatlichem Krisenmanagement gemeinsam? Innovationen können in eine Krise führen (z. B. Finanzinnovationen), umgekehrt sind Krisen oft auch Chancen: In einer „unruhigen See“ lassen sich leichter Innovationen finden und steigt die Einsicht in die Notwendigkeit ihrer Umsetzung. Die Vorbeugung von Krisen hat Ähnlichkeiten mit dem Versuch, den Boden für Innovationen zu bereiten. In beiden Fällen ist nicht alles vollständig planbar. Innovationen sind in Inhalt und Verlauf aus der Anfangsperspektive offen, ebenso das Management von Katastrophen und Überraschungen. Irgendwann kommen sie, aber wann und wie? Ebenso wichtig wie die Vorbereitung auf neue Ideen und Überraschungen ist das Handeln danach: Die Umsetzung der Idee ist entscheidend, ebenso wie der Umgang mit der Krise, das Handeln nach Eintritt des schädigenden Ereignisses.

Innovationsmanagement und Krisenmanagement stellen beide überkommene Führungsprinzipien und –auffassungen in Frage. Analytische Problemlösung, schnelles Entscheiden, klare Richtungsangaben können sich als kontraproduktiv erweisen. Die Vorgänge sind nicht vollständig beherrschbar und kontrollierbar. Ressourcen sind nur begrenzt verfügbar, exakte Planungen unmöglich, aber auch die Prognosefähigkeit nimmt ab. Festgelegte Reaktionsmuster, also eine Lösung für alle Fälle, scheitern an der Vielfalt und Komplexität der Situationen. Manche Führungskräfte (und Regierungen) neigen dazu, alles bis ins Kleinste regulieren und genau kontrollieren zu wollen, damit keine Fehler (Abweichung vom Bekannten) passieren. Aber wie können dann Chancen gesehen und genutzt werden und Innovationen erfolgen? Gleichwohl werden Verlässlichkeit und Zuverlässigkeit staatlichen Handelns erwartet, wo Offenheit und Flexibilität notwendig sind. In diesem Spannungsfeld ist ein vorbereiteter, wacher Geist gefragt, ist Achtsamkeit (awareness) und Aufnahmefähigkeit (absorption) erforderlich.

Mancher der in der aktuellen Managementliteratur vorgeschlagenen Rezepte und Methoden zum Umgang mit Unsicherheit erinnern an Früherkennungssysteme im Rahmen des strategischen Managements. Sieht man die Früherkennung nicht nur als Warnung vor Krisen, sondern auch als Hinweis auf Chancen, lassen sich durchaus Parallelen zwischen dem Management von Turbulenzen und dem Innovationsmanagement erkennen. Einige Ansätze seien hier genannt:

  • Die Aufmerksamkeit sollte sich auf Unterschiede und Abweichungen richten sowie auf Faktoren, die Abweichungen auslösen können (Sollbruchstellen, kritische Ereignisse)
  • Der Blick sollte über die Organisationsgrenzen hinausgelenkt werden. Von außen nach innen und aus der Zukunft zurück, von der Lösung statt vom Problem her gedacht, um andere Perspektiven einzunehmen.
  • Vorliegende Berichte sollten nicht zu stark vereinfacht und nivelliert werden, um dezentrale Besonderheiten und Unterschiede bei einzelnen Entwicklungen zu erkennen.
  • Eigene Annahmen und Erwartungen sollten immer wieder auf ihre Übereinstimmung mit der Realität überprüft werden.
  • Fehler sollten nicht getadelt werden. Vielmehr ist um Offenlegung zu ersuchen, um daraus zu lernen.
  • Veränderungen von Kontexten innerhalb und außerhalb der Organisation sollten sorgfältig analysiert werden.
  • Sich herausbildende und verändernde Muster sollten beobachtet werden.
  • Ein kritischer Blick auf ungeschriebene Gesetze, Tabus und eingeübte Verhaltensweisen ist erforderlich, um Gewohnheiten in Frage zu stellen.
  • Einwandfreie Verläufe und Erfolge sollten nicht dazu dienen, sich allzu sehr in Sicherheit zu wiegen.
  • Verschiedene Szenarien sollten entwickelt und durchgespielt werden, um Verfahrensouveränität zu erlangen

Insgesamt führt dies dazu, dass Ungleichgewichte akzeptiert werden müssen, allmähliche Veränderungen der Wahrnehmung bedürfen, eine strategische Orientierung an relevanten Aufmerksamkeitsfeldern und Bezugspunkten erforderlich ist und eine Kultur der Wechselbeziehungen, des Austauschs, Dialogs und der Perspektivenänderung etabliert werden muss. Die gute Nachricht dabei ist, dass Zukunft dabei als offen und damit auch zugleich gestaltbar erkannt wird.

Im Anschluss an grundlegende Arbeiten von Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe wird neuerdings wieder der Umgang mit Extremsituationen durch Aufbau organisatorischer Fähigkeiten am Beispiel erfolgreicher Hochsicherheitsorganisationen (High Reliability Organizations), wie Flugzeugträger, Atomkraftwerke oder Chemieunternehmen empfohlen. Dazu gehören:

  • Die intensive Beschäftigung mit Überraschungen und Fehlern .
  • Die Verhinderung vereinfachender Erklärungen.
  • Eine hohe Sensibilität gegenüber tatsächlichen Verläufen statt der Fixierung auf Pläne und Kennzahlen.
  • Eine Flexibilität und Redundanz in den Abläufen sowie alternative Kommunikationswege.
  • Flexible Formen der Entscheidungsfindung mit dem Nutzen dezentraler Beobachtung, bei der entgegen der Hierarchie auch dem Flugzeugkapitän widersprochen werden muss.

Im Rahmen des Umgangs mit Unsicherheit und Ungewissheit wird auch eine neue Art des Denkens vorgeschlagen. Das klassische linear-kausale Denken eigne sich demnach für eine planbare Zukunft mit fixen Zielen und einer stabilen Umwelt. Bei ungewisser Zukunft, verhandelbaren Zielen und einer gestaltbaren Umwelt sei dagegen ein anderes Denken gefragt, das mit „effectuation“ bezeichnet wird. Wer in einem stabilen Umfeld zielorientiert vorgeht, sucht nach Mitteln und Wegen, um ein zuvor festgelegtes Ziel möglichst effizient zu erreichen. Die Logik der Effektuierung geht dagegen nicht von einem fixen Ziel aus, das in einer ungewissen Zukunft auch schwer erreichbar wäre, sondern von den vorhandenen Mitteln und Möglichkeiten. Sie fragt statt nach dem erwarteten Ertrag nach dem leistbaren Verlust. Unerwartete Umstände und Zufälle werden nicht als Störung auf dem Weg zum Ziel wahrgenommen, sondern als Chancen und Hebel genutzt. Die richtigen Partner werden nicht erst lange gesucht, vielmehr werden Vereinbarungen und Partnerschaften mit denen eingegangen, die bereit sind, mitzumachen.

Diese Methode erscheint insgesamt pragmatischer als das klassische strategische Management. Sie geht von einer Beurteilung der aktuellen Situation aus und orientiert sich an tatsächlich vorhandenen Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten. Möglicherweise ist dies in einem Zeitalter ständiger Turbulenzen eine Herangehensweise, die besser als bisher Achtsamkeit sowie Aufnahmefähigkeit garantiert und Handlungsfähigkeit für die Zukunft ermöglicht und sichert.

Zum Autor:
Prof. Dr. Hermann Hill ist Professor an der deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer. An der SGVW Herbsttagung spricht er zum Thema Risikomanagement und Krisenmanagement in der Praxis.

Hermann Hill, Staatliches Innovationsmanagement – Bilanz und Perspektiven, in: Hermann Hill/Utz Schliesky (Hrsg.), Innovationen im und durch Recht, Band 15 der Schriftenreihe Verwaltungsressourcen und Verwaltungsstrukturen, Nomos-Verlag Baden-Baden, 2010, S. 285 – 302.

Krisensituationen stellen den öffentlichen Sektor zunehmend vor Herausforderungen. Wie diese zu bewältigen sind und wie die geeignete Kommunikation aussieht, war unter anderem Thema der SGVW Herbsttagung vom 18. November 2010.
18. November 2010,   08.30 – 16.00 Uhr  an der  Universität Bern Staat und Verwaltung im Umgang mit Krisen Die aufgrund aktueller wirtschaftlicher, technischer oder auch umweltbedingter Ereignisse verursachten aussergewöhnlichen Situationen oder gar Krisensituationen stellen im öffentlichen Sektor die Politik und die Verwaltungsführung auf allen Staatsebenen vor zunehmende Herausforderungen. Wie können Staat und Verwaltung in einem von Unsicherheiten geprägten komplexen Umfeld im Zusammenspiel mit Gesellschaft und Wirtschaft Risiken vermeiden und Krisensituationen bewältigen? Wie kann in Krisen oder zu Risiken glaubwürdig kommuniziert werden, ohne dabei die Bewältigung von Krisen und Risiken zu gefährden? An der Tagung sprachen Spitzenvertreterinnen und -vertreter aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft und Medien über ihre Erfahrungen und Erkenntnisse.
Als Hauptreferentin trat Bundespräsidentin Doris Leuthard auf. Weitere Referenten waren:
  • Franz Steinegger, Rechtsanwalt, ehemaliger Nationalrat FDP, Kanton Uri
  • Hans Altherr, Ständerat Kanton Appenzell A.Rh., Präsident der Finanzdelegation der eidg. Räte
  • Hans-Peter Uster, ehem. Regierungsrat Kanton Zug
  • Rudolf Stämpfli, Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes
  • Josefa Haas, Leiterin Medieninstitut, Verband Schweizer Presse
  • Allan McConnell Professor an der University of Strathclyde, Glasgow, UK
  • Hermann Hill, Professor  an der  Deutschen  Hochschule für Verwaltungswissenschaften, Speyer
Die Tagungsmoderation erfolgte durch Markus Häfliger, Ressortleiter Schweiz, NZZ am Sonntag.
Die Tagung richtete sich an Mitglieder der politischen Exekutive und Legislative, Führungskräfte der Verwaltung, an Vertreter von Wissenschaft und Medien sowie an ein interessiertes Fachpublikum.


SGVW Mitglieder CHF 350.- Übrige Teilnehmer: CHF 390.-/CHF 350.- (für die zweite und jede weitere Anmeldung der gleichen Organisation) Neumitglieder: CHF 350.-

Das Detailprogramm können Sie dem Flyer entnehmen.
Fragen und Auskünfte: SGVW Geschäftsstelle  Tel: + 41 (0) 58 934 79 25
Hier finden Sie die Präsentationen der Referenten.


Politik und Krisen, Referat von Doris Leuthard, Bundespräsidentin
Live-Streaming des Referats

Krisenmanagement an der Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung, Referat von Franz Steinegger, Rechtsanwalt, ehemaliger Nationalrat FDP, Kanton Uri

Gibt es eine Best Practice im Umgang mit Krisen? Referat von Prof. Dr. Allan McConnell, University of Strathclyde, Glasgow UK
Live-Streaming des Referats

Crises are extraordinary events which shatter our understanding of the world around us and pose immense challenges for operational responders and political-strategic decision makers. The outcomes of crisis management initiatives are often labeled as ‘success’ or ‘failure’ but the realities are much complex. This presentation provides details criteria against which ‘crisis management ‘success’ can be judged. These criteria cover crisis management processes, crisis managements decisions, and crisis management political outcomes.. Tensions and overlap between these criteria will also be discussed, as well as the fact that ‘success’ for one person may be ‘failure’ for another. It will also consider crucial crisis management tasks that need to be addressed through preparation and training, in order to maximise the chance of success and minimise the risks of failure.

Verantwortung von Medien im Umgang mit Krisen, Referat von Josefa Haas, Leiterin Medieninstitut

Die Kommunikationswelt erlebt nicht nur technologisch einen rasanten Wandel. Die Erweiterung von digitalen Plattformen und Kommunikationskanälen geht mit einer grundsätzlichen neuen Positionierung der Rollen und Erwartungen in den öffentlichen Auseinandersetzungen einher. Institutionen müssen sich von der Vorstellung verabschieden, Kommunikation könne kontrolliert werden. Dieser Kontrollverlust wird besonders in Krisensituationen beklagt. Betroffene Institutionen und Personen erleben die kritische Berichterstattung in den Medien in Kombination mit Kommentaren im Social Web als Spiessrutenlauf. Die Öffentlichkeit stellt jedoch mehr denn je hohe Ansprüche an Transparenz und Integrität. Die Aufgabe von Journalisten ist es, der Politik und Wirtschaft auf den Zahn zu fühlen: Werden Versprechen eingehalten, sind Argumentarien faktisch belegt und argumentativ stringent, sind Machtträger integer? Die traditionellen Medien werden durch die digitale Entwicklung in Zukunft noch mehr auf Eigenleistungen und Recherchen setzen. Für die Schweiz sind dies gute Nachrichten: Dank einer lebendigen Diskussions- und Konfliktkultur können Krisenthemen frühzeitig erkannt und konstruktiv behandelt werden.

Lernen aus Krisen und Krisenbewältigung? Referat von Hanspeter Uster, ehemaliger Regierungsrat Kanton Zug

Lässt sich aus Krisen überhaupt etwas lernen? Und wer lernt etwas? Der einzelne Mensch, eine Gruppe, die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Politik? Ausgehend von der ökonomischen und psychologischen Sichtweise (‚schöpferische Zerstörung‘, ‚Krisenzeiten als Wandelzeiten‘) wird aufgrund der Erfahrungen bei der Bewältigung des Attentats im Zuger Kantonsratssaal geprüft, was sich überhaupt lernen lässt und welche Erkenntnisse über Zug hinaus von Bedeutung sind. Geprüft wird auch, ob zu nahe Betroffenheit bei der Krisenbewältigung hinderlich ist oder im Gegenteil sogar nützt.


Krisen und politischer Reformbedarf

Reformbedarf aus Sicht der Wirtschaft, Referat von Dr. Rudolf Stämpfli, Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes

Reformbedarf aus parlamentarischer Sicht, Referat von Dr.iur. Hans Altherr, Ständerat Kanton Appenzell A.Rh, Präsident der Finanzdelegation der eidg. Räte

Es ist eine wichtige Aufgabe von Parlament, Exekutive und Verwaltung, Krisen des Staates zu vermeiden oder zumindest vorauszusehen und sich darauf einzustellen. Tritt eine Krise ein, so muss der Bundesrat über einen grossen Handlungsspielraum verfügen, um rasch entscheiden zu können. Das Parlament kann die so getroffenen Entscheide naturgemäss nur noch zu Kenntnis nehmen. Es bleibt ihm, diese Entscheide (und Nichtentscheide) kritisch zu hinterfragen, sowie allenfalls die Verantwortlichkeiten zu klären, personelle Konsequenzen zu fordern bzw. zu treffen und die Lehren für künftige Krisen zu ziehen. Dabei darf aber nie ausser Acht gelassen werden, dass die nächste Krise eine andere sein wird.

Parallele Roundtables

Roundtable 1: Sind Krisen und Umgang mit Krisen kommunizierbar?

Dr. Markus Seiler, Direktor Nachrichtendienst des Bundes

Niklas Nuspliger, Bundeshaus-Redaktor, Neue Züricher Zeitung

Roundtable 2: Risikomanagement und Krisenmanagement in der Praxis

Kurt Blöchlinger, Kommandant Schaffhauser Polizei 

Ich möchte die beiden Szenarien trennen, obwohl ich mir bewusst bin, dass ein fehlgeschlagenes Risikomanagement auch schnell zu einer Krisensituation führen kann.

Krisenmanagement kommt für mich zum Zug, wenn sich eine Umwelt- oder Naturkatastrophe oder ein Amoklauf ereignet oder ein Tötungsdelikt die Öffentlichkeit in einem besonderen Masse berührt. Zudem spreche ich davon, wenn in solchen Fällen die Mittel der Polizei zur Bewältigung des Ereignisses nicht genügen. Dann scheint es mir sehr wichtig, dass in klaren Strukturen und Funktionen geführt wird. Eine klare Verantwortlichkeit ist ebenfalls ein Erfolgsfaktor, das heisst die Aufgabenzuteilung innerhalb eines Kantons (Abgrenzung zu den kantonalen Führungsstäben) ist klar zu regeln.

Ein heute sehr wichtiges Thema ist das Risikomanagement, darunter verstehe ich, wenn Leute aus der Bevölkerung, die durch irgendwelche Vorfälle nur mehr schwer integrierbar sind, Gefahr laufen, andere, sprich im speziellen Behörden, zu gefährden und bedrohen. Hier ist in Zukunft ein offensiveres Vorgehen notwendig. Offensiv heisst für mich, dass die Behörden nicht nur den Auftrag erhalten, sich um solche Mitmenschen zu kümmern, sondern den Auftrag und die gesetzliche Grundlage erhalten, solche auch präventiv zu erkennen. Dies bedeutet, dass die verschiedenen Amtstellen berechtigt sind, Vorfälle zu melden damit diese nicht eskalieren. Hier sind auch eine interdisziplinäre Zusammenarbeit und ein grosses Vertrauen gefragt. Bei der Behandlung dieser Thematik dürfen die Schulen nicht vergessen werden und in beiden Fällen spielen die Medien eine wichtige Rolle.

Dr. Nicolas Müller, Leiter Krisenmanagementausbildung, Bundeskanzlei

Prof. Dr. Hermann Hill, Hochschule für Verwaltungswissenschaften, Speyer

Grosses Abschlusspodium: Staat und Verwaltung im Umgang mit Krise