Ein Gastbeitrag von Georg Büchler

Standards ermöglichen das Zusammenspiel von Produkten verschiedener Hersteller, ohne dass diese sich vorgängig absprechen oder auch nur kennen müssen.

Machen wir ein Beispiel: Ich kann meine Lampe online in Deutschland kaufen und die Glühbirne im Fachhandel in der Schweiz, und letztere passt in erstere, weil beide Produzenten den gleichen Standard implementiert haben. Die Glühbirne kann ich auch in eine andere Lampe einsetzen, oder für die Lampe ein neues LED-Leuchtmittel kaufen; die Standardisierung verhindert, dass man nur jeweils zugehörige und vom selben Hersteller produzierte Teile verwenden kann.

Das SIP

Im Fall der digitalen Archivierung sind die Hersteller Anbieter von Softwarelösungen für das Dokumenten- und Datenmanagement und die Entwickler von Archivsoftware. Dem Einschrauben der Glühbirne entspricht die medienbruchfreie und automatisierte Ablieferung von archivwürdigen Unterlagen vom Aktenproduzenten an das zuständige Archiv.

Die Rolle des Glühbirnensockels übernimmt im E-Government eine Schnittstelle, das Submission Information Package (Ablieferungsinformationspaket) oder kurz SIP. So «passen» Dokumente und Daten in das Archiv, egal welche Softwarelösung dahintersteht.

Anforderungen an das Paket

Das grundlegende Referenzmodell für die digitale Archivierung, das Reference Model for an Open Archival Information System OAIS (ISO 14721), skizziert die Anforderungen an ein solches Paket: Es ordnet Primär- und Metadaten verschiedener Art einander zu, ermöglicht es, dass archivierte Daten auch noch in dreissig oder fünfzig Jahren lesbar sind und dass sie als vertrauenswürdig und als Original festgelegt sind. Basierend auf dem OAIS-Referenzmodell hat die 2011 gegründete eCH-Fachgruppe Digitale Archivierung ihr erstes Produkt erstellt, den Standard eCH-0160, Archivische Ablieferungsschnittstelle (SIP).

Dieser Standard beruht auf einer im Schweizerischen Bundesarchiv entwickelten SIP-Spezifikation, die ihrerseits auf dem GEVER-Metadatenmodell I017 des Bundes aufbaut. Sie erlaubt es, strukturierte Unterlagen automatisch aus einem GEVER-System abzuliefern. Dies gilt auch für andere Dateiablagen oder Fachanwendungen. Die Metadaten zu diesen Unterlagen können direkt ins Archivinformationssystem importiert werden. Die genaue Struktur der abgelegten Informationen erlauben es, dass sie maschinell geprüft werden können.

Standard im GEVER-System verankert

Im E-Governement gelten die Archivgesetze ganz gleich wie in der Papierwelt: Staatliche Unterlagen von bleibendem Wert kommen am Ende ihres Lebenszyklus ins zuständige Archiv, wo sie langfristig archiviert und zugänglich gemacht werden. Die gesetzliche Grundlage ist dabei das eine, die einfache und automatisierte Umsetzung das andere. Hier liegen die Stärken und der spezielle Wert von eCH-0160.

 Die Schnittstelle ist in den verbreiteten GEVER-Systemen implementiert und wird auch bei Archivierungsvorhaben aus anderen Applikationen eingesetzt. Die Tatsache, dass es sich um einen eCH-Standard handelt, verleiht ihr ein Gewicht und eine Akzeptanz, die sonst nur schwierig zu erreichen wären.

Verschiedene Archivalienarten

Seit 2015 ist eCH-0160 v1.1 die aktuelle Version, wobei die Vorgängerversion 1.0 weiterhin gültig bleibt. Mittelfristig sind Weiterentwicklungen unabdingbar: Aktuell ist die Schnittstelle für Unterlagen aus GEVER-Systemen optimiert, sie sollte andere Archivalienarten aber genauso aufnehmen können. Dem Standard eCH-0160 stehen also noch etliche Jahre bevor.

 

 


 

 

Georg Büchler, lic. phil.

Koordinationsstelle für die dauerhafte Archivierung elektronischer Unterlagen KOST, Archivar

Leiter der eCH-Fachgruppe Digitale Archivierung

 

 

Im Rahmen der Jubiläumsveranstaltung der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO wurden erstmals Doktoren von Schweizer Universitäten für ihre hervorragenden Dissertationen auf dem Gebiet “Public Management/öffentliche Betriebswirtschaftslehre” ausgezeichnet. Dr. Oliver Neumann gewann den Hauptpreis des Norbert Thom-Dissertationspreises für seine Forschung im Bereich von Public Service Motivation während Dr. Patrick Hofstetter den Anerkennungspreis erhielt.


Hauptpreis im Bereich Public Service Motivation

Der Träger des Hauptpreises, Herr Dr. Oliver Neumann, hat an der Universität Bern promoviert. Nach dem Abitur in der Nähe von Freiburg im Breisgau studierte er Wirtschafts- und Politikwissenschaften an den Universitäten Mannheim, Konstanz und an der York Universität in Toronto/Kanada, bevor er sein Doktoratsstudium am Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern unter Betreuung von Prof. Dr. Adrian Ritz aufnahm, das er nach vier Jahren mit einer Höchstleistung abschloss. Heute ist Dr. Neumann Postdoktorand am Institut für Wirschaftsinformatik der Universität Bern. In früheren Jahren erwarb er auch praktische Erfahrungen beim Europäischen Parlament (Brüssel/Strassburg) und bei einem Flughafenverband (Brüssel). Der Preisträger fertigte eine kumulative Dissertation zur Thematik der “Public Service Motivation” an. Er schaffte es, drei Aufsätze in renommierten englischsprachigen Journalen zu veröffentlichen, die von anonymen Fachgutachtern beurteilt wurden (double-blind reviews). Ein erster Aufsatz (mit zwei Koautoren) nimmt die systematische Auswertung von 323 Studien zur Public Service Motivation vor und gibt wertvolle Anregungen für die weitere Forschung. Die beiden weiteren Aufsätze verfasste Dr. Neumann als Alleinautor. Im zweiten Beitrag konnte der Forscher ein klug konzipiertes Experiment mit 102 Masterstudierenden verschiedener Fachrichtungen an der Universität Bern auswerten. Wie reagieren diese Personen auf verschiedene Informationen über Stellenangebote im öffentlichen Sektor? Eine schlechte Übereinstimmung zwischen dem motivationalen Fit zwischen Person und Stelle hat eine starke Abschreckungswirkung. Eine solche schädliche Wirkung ist stärker als die positive Auswirkung eines guten “Person-Job-Fit”. Dies hat praktische Implikationen für die zielgruppengerechte Gestaltung von Stellenanzeigen und die Führung von Interviews mit Bewerbern.
Die dritte Studie des Preisträgers befasst sich mit der Frage: Sind Personen, die der Gesellschaft etwas zurückgeben wollen, besonders gut geeignet für eine Tätigkeit im öffentlichen Sektor? Der Doktorand konnte die Einstellungen von 205 Polizisten in kleinen und mittleren Kantonen der Schweiz untersuchen. Die altruistsiche Wechselwirkung (ich erhielt etwas von der Gesellschaft und ich gebe ihr später etwas zurück) wirkt sich positiv auf die Public Service Motivation aus, insbesondere wenn die Identifikation mit der Gesellschaft stark ausgeprägt ist.


Anerkennungspreis für die Forschung über die Motivation von Offizieren in der Armee

Träger des Anerkennungspreises ist Herr Dr. Patrick Hofstetter, der an der Universität Zürich sein Doktorat erwarb. Er hat einen sehr vielseitigen Werdegang. Nach starken musikalischen Interessen (Schwerpunktfach in der Matura) studierte er mit Masterabschluss das Fach Physik an der Universität Bern. An der Militärakademie erfolgte die Ausbildung zum eidgenössisch diplomierten Berufsoffizier. Nach mehrjähriger Tätigkeit in dieser Funktion nahm er ein berufsbegleitendes Doktoratsstudium in Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich auf. Sein Doktorvater war der dortige Professor für Human Resource Management, Prof. Dr. Bruno Staffelbach, der gleichzeitig die höchste militärische Miliz-Position innehat (Brigadegeneral nach internationalem Standard). Herr Dr. Hofstetter absolvierte weiterhin die Generalstabsausbildung der Schweizer Armee und ist heute Berufsoffizier im Range eines Majors im Generalstab. Seine monographische Dissertation in englischer Sprache befasst sich mit der Motivation in der Schweizer Armee. Eine wichtige Forschungsfrage lautet: Wie wirken sich die verschiedenen Bindungstypen an die Armee auf die Zufriedenheit und Leistung verschiedener Personengruppen aus? Der Forscher konnte seine Erkenntnisse aus der sorgfältigen statistischen Auswertung einer überaus reichen Stichprobe ableiten. Befragt wurden rund 1000 Berufsoffiziere, ebenfalls ca. 1000 zivile Führungskräfte im Verteidigungsbereich sowie etwa 800 höhere Milizoffiziere (international als Reserveoffiziere bezeichnet). Die Forschung zeigte signifikante Unterschiede bei den drei Personengruppen auf. Dies betrifft u.a. deren Berufsauffassung (ist sie z.B. etwa stärker karriereorientiert oder professionsorientiert?). Die Befunde reichen weit über die bisherigen Aussagen der Militärsoziologie hinaus und geben den Führungsverantwortlichen in der Armee zahlreiche Anhaltspunkte zur Stärkung des psychologischen Vertrages zwischen dem Arbeitgeber und den Arbeitnehmenden.

weiterführende Informationen

Beide Preisträger geben gerne Auskunft über Ihre Forschungsprojekte:

Dr. Oliver Neumann ([email protected])

Dr. Patrick Hofstetter ([email protected])

Zum Norbert-Thom Dissertationspreis:
2017 wurde erstmals der Norbert Thom-Dissertationspreis zur Förderung junger wissenschaftlicher Talente
verliehen. Es konnten Dissertationen auf dem Gebiet “Public Management/Öffentliche Betriebswirtschaftslehre” eingereicht werden. Die Jury bestand aus drei Universitätsprofessoren und zwei hochrangigen Praktikern. Drei Mitglieder sind deutscher Muttersprache und zwei Juroren stammen aus der französischsprachigen Schweiz. Am Wettbewerb beteiligen konnten sich Verfasser von Dissertationen aus den Jahren 2015 bis Mitte 2017 mit sehr guter bzw. ausgezeichneter Bewertung ihrer schweizerischen Heimatuniversität. Die Jury entwickelte ein eigenes Bewertungsverfahren, bei dem neben wissenschaftlichen Kriterien auch die Umsetzbarkeit der Erkenntnisse berücksichtigt wurde.

Die nächste Verleihung erfolgt im Jahre 2019 und wird entsprechend dem Stiftungszweck das Thema zum Gebiet “Private Management” öffnen.

Was sind Social Impact Bonds?

Social Impact Bonds (SIB’s) stammen aus dem angelsächsischen Raum und sind dort unter dem Stichwort «Pay for Success Bond» bekannt. Rechtlich handelt es sich in der Regel um Darlehen, deren Rückzahlung und Verzinsung davon abhängigen, wie gut ein vordefiniertes soziales Ziel erreicht wurde. Je höher die Verlust- und Gewinnchancen der Investoren sind, desto mehr nähert sich der SIB einer Eigenkapitalinvestition an. Umgekehrt liegt bei tiefen Verlust und Gewinnchance eher eine Obligation vor.

Die Rendite eines SIB‘s ergibt sich meist aus den Kosteneinsparungen der öffentlichen Hand, wenn die Lösung eines sozialen Problems dazu führt, dass beispielsweise die Sozialhilfekosten sinken. Ein Teil dieser Kosteneinsparung wird dem Investor als Rendite weitergegeben. Umgekehrt trägt der Investor die Verluste, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Die öffentliche Hand hat im Misserfolgsfall geringere Kosten. Verluste werden sozusagen privatisiert.

Eine der grössten Herausforderungen ist die Messung der Erfolgsquote von sozialen Zielen gegen einen Benchmark oder eine Vergleichsgruppe. Das erfordert ein Wissen über die gegenwärtige Situation und die Kosten einer sozialen Zielgruppe. Während die Daten zur gegenwärtigen Situation (z.B. Beschäftigungsquote von Flüchtlingen) bekannt sind, sind die Kosten häufig schwieriger zu erheben. Der Einsatz von SIB‘s macht auf diesem Hintergrund vor allem in zwei Ausgangslagen Sinn: a) mit dem SIB wird eine höhere Erfolgsquote als der Benchmark erreicht oder b) mit dem SIB wird ein neuer Ansatz getestet und mit einem bestehenden verglichen. Die verschiedenen Elemente können am Social Impact Bond des Kantons Bern illustriert werden.

Social Impact Bond des Kantons Bern

Der SIB des Kantons Bern hat zum Ziel anerkannte Flüchtlinge und vorläufig aufgenommene in den Arbeitsmarkt zu integrieren und diese auszubilden. Die Messung der Erfolgsquote erfolgt gegen vordefinierte Integrations- Ausbildungsziele. Werden diese erreicht oder übertroffen, so erhalten die Investoren die Rückzahlung und eine Verzinsung. Werden die Integrationsziele hingegen nicht erreicht, so verlieren die Investoren einen Teil ihres Kapitals. Für den Leistungsbringer ist ebenfalls eine Bonus- und Maluskomponente vorgesehen. Übertrifft er die Ziele, so erhält einen Bonus, unterschreitet er die Ziele, so muss er einen kleinen Teil des erhaltenen Geldes zurückbezahlen. Damit soll auch auf Seiten des Leistungserbringers ein Anreiz für die Erreichung der Erfolgsquote gesetzt werden. Die Beteiligung des Leistungserbringers an seinem Eingliederungserfolg ist zudem ein öffentliches Bekenntnis zu einer erfolgsorientieren Arbeitsweise und einem verantwortungsvollen Umgang mit öffentlichen Geldern. Viele soziale Angebote werden vom Staat nach der Anzahl Tage entschädigt, die die Klienten in einer Institution verbringen. Es besteht also zumindest finanziell ein Anreiz, Klienten länger in einer Institution zu halten. Die Bonuskomponente funktioniert genau umgekehrt. Sie bezahlt den Leistungserbringer, wenn die Arbeitsmarktintegration gelingt, also letztendlich dafür, dass der Leistungserbringer einen Klienten verliert oder in den Arbeitsmarkt integriert, sprich eine Wirkung erzielt.

Schematische Darstellung des Social Impact Bonds des Kantons Bern

Ein weiteres Ziel des SIB ist, verschiedene Methoden der Integration miteinander zu vergleichen. Die Erfolgsmessung des SIB führt dazu, dass die Arbeit von Institutionen und von verschiedenen Methoden bewertet wird. Welche Institution arbeitet besser als eine andere oder welche Methode funktioniert besser als eine andere? SIB‘s wirken idealerweise innovationsfördernd und regen zur Experimentierfreude an. Zu letzterem eignet sich der SIB auch deshalb gut, weil bei einem Misserfolg die Kosten für die öffentliche Hand sinken. Sie muss weniger zurückbezahlen als sie erhalten hat. Im SIB des Kantons Bern wird in diesem Zusammenhang ein neuer Integrationsansatz getestet. Der neue Integrationsansatz lautet verkürzt „first place then train“ und ist unter dem Begriff «supported employment» bekannt. Die Zielgruppe wird in diesem Ansatz schneller in eine Arbeitsstelle integriert, erhält aber dafür an der Arbeitsstelle eine externe Unterstützung durch einen Job Coach.

Ablauf der Wirkungsmessung des Social Impact Bonds

Die Ziele des SIB des Kantons Bern beziehen sich auf Festanstellungen und Ausbildungen von Flüchtlingen und vorläufig Anerkannten. Bei den Festanstellungen hängen die Ziele von den Voraussetzungen ab, welche die Teilnehmer mitbringen. So müssen von den Teilnehmern mit besseren Voraussetzungen (z.B. Berufskenntnisse) 50 Prozent eine unbefristete Festanstellung mit einem Beschäftigungsgrad von mindestens 50 Prozent aufweisen und der Lohn muss branchenüblich sein. Bei Teilnehmern mit schlechteren Voraussetzungen liegt diese Quote bei 30 Prozent. Mit diesem vorgeschalteten Assessment wird verhindert, dass die Sozialinstitution nicht einfach gut qualifizierte und erfolgreiche Teilnehmer aussucht und die Integrationsquote in der Folge einfachen gegen den breiten Durchschnitt misst. Somit wird ein „cherry picking“ vermieden. Damit eine Ausbildung als Erfolg gewertet wird, muss ein anerkannter Sekundarabschluss II vorliegen. Weitere Messgrössen sind die Stellen- und Ausbildungsabbrüche (Negativkriterien) sowie der Anteil der Personen die mittels Einarbeitungszuschüssen eine Festanstellung erhalten. Daraus errechnet sich die Erfolgsquote, die für Auszahlung des Social Impact Bonds massgebend ist.

Vor- und Nachteile von Social Impact Bonds

Die Vorteile des SIB’s liegen darin, dass ein soziales Problem ziel- und lösungsorientiert angegangen wird und dieser Umstand auch in den finanziellen Strukturen der Verträge abgebildet ist (Bonus und Malus). Der SIB entfaltet seine Wirkung dann am besten, wenn neue Lösungsansätze den Miteinbezug des privaten Sektors erfordern. Der SIB gleicht in seiner Ausgestaltung einem Public Private Partnership. Im SIB des Kantons Bern äussert sich das durch den Miteinbezug der Unternehmervereinigung Fokus Bern, die als Bindeglied zur Wirtschaft bei der Stellensuche mithilft. Der SIB ist auch ein Bekenntnis dazu, dass gewisse Herausforderungen nur gemeinsam gelöst werden können und den Beitrag aller erfordern.

Die Nachteile des SIB liegen in der Messung der Erfolgsquote der sozialen Ziele bzw. in der Konstruktion eines Benchmarks, der auch die Kostenkomponente von ungelösten sozialen Problemen quantifizieren kann. Ein weiterer Nachteil ist die geringe Grösse der SIB’s und die im Verhältnis dazu komplexen Projekt- und Finanzierungsstrukturen. Eine Skalierung der SIB’s hat bisher nicht stattgefunden. Ideologisch und politisch ist es zudem teilweise schwierig, finanzielle Anreizsysteme im Sozialwesen einzuführen. Die Kritik ist teilweise berechtigt, etwa wenn es um die Messung von sozialen Ziele geht, ist aber teilweise auch ein Abwehr eines von einem gesunden Konkurrenzdenken bisher weitgehend vorschonten Bereichs.

SIB’s sind gute Instrumente, wenn neue Lösungsansätze oder neue Experimente vorfinanziert und ausgetestet werden sollen. Aus Sicht der öffentlichen Hand mindert der SIB das Kostenrisiko, sollte sich das Projekt nicht gut entwickeln. Umgekehrt wird es so sein, dass der Erfolg eines SIB’s diesen zum Verschwinden bringen wird. Denn wenn ein Verfahren erfolgreich war, wird die öffentliche Hand in Zukunft dieses Verfahren selber durchführen und muss dann dem Investor keine Prämie mehr bezahlen. Insofern sind SIB’s nicht eine dauerhafte Lösung für ein soziales Problem, sondern eher eine Anschubhilfe zu sehen. Es bleibt natürlich zu hoffen, dass die Erkenntnisse, die aus einem SIB-Projekt gewonnen werden, auch nach der Beendigung des SIB weiter integriert werden. Ein Beispiel für einen solchen Mechanismus wäre beispielsweise das Bonus- Malus- System für den sozialen Leistungserbringer.

Über den Autor:

Marc Baumann ist Geschäftsführer der Invethos AG, Verwaltungsratspräsident der Impact Immobilien AG, der Social Impact AG und der Social Impact Bond AG, Vizepräsident der Siloah – Gruppe und Stiftungsrat verschiedener gemeinnütziger Stiftungen. Die Invethos AG ist eine Vermögensverwaltungsgesellschaft, die nach ethischen Kriterien arbeitet und im Bereich Impact Investments tätigt ist.

Weitere Informationen zum Thema:

  • Informationen zum Pilotprojekt in Bern (Link)
  • Studie der Universität Basel zum Thema Social Impact Bonds, mit einem Fokus auf die Schweiz (Link Studie)
  • Leitfaden der Hochschule Luzern zu Social Impact Bonds in der Sozialindustrie (Link Leitfaden)

Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen.“ Dieser Satz wird vom österreichischen Komponisten Anton Bruckner überliefert. In der Informatik darf man überall dort gegen dieses Prinzip verstossen, wo Time-to-Market alles ist, Entwicklungskosten kein Thema sind und Nachhaltigkeit nur verwunderte Blicke auslöst, beispielsweise bei innovativen Finanzdienstleistungen für Kunden mit sehr viel Geld. Überall sonst aber sollte man zuallererst in das Schaffen eines guten Fundaments investieren!

Der Staat unter Druck

Vor zehn Jahren war es erfreulich, dass im Schweizer E-Government an vielen Orten in vielen Projekten vorwärts gemacht wurde, ohne viel über ein gemeinsames Fundament nachzudenken. Nun wird es aber Zeit, dieses nachhaltig zu bauen. Die Vorstösse mehren sich, staatliches Handeln gleich ganz der Privatwirtschaft, der Suprastaatlichkeit oder der Gesellschaft zu übergeben. Als Speerspitze der Entstaatlichung wird die Blockchain-Technologie von vielen Akteuren forciert. Aber auch die Wissensunterschiede zwischen Wirtschaft und Staat in den Bereichen künstliche Intelligenz (KI) und Nutzung von Crowds werden ins Feld geführt, wobei gerade Letzteres die Legitimation staatlichen Handelns hinterfragt: Wenn die Wirtschaft nicht nur mehr Technologiewissen besitzt, sondern auch mehr Partizipation erreicht, dann wird es für staatliche Institutionen eng. Es geht dann nicht mehr um die klassische Diskussion „vollumsorgender Sozialstaat oder schlanker Minimalstaat“, sondern um Peter Druckers so berühmtes „Really Reinventing Government“. Darin fordert Peter Drucker, dass jene Ämter die einen sehr guten Job machen mehr Steuergeld bekommen sollen, während jene Ämter, die seit langem einen schlechten Job machen, ohne Rücksicht auf staatspolitische Überlegungen geschlossen werden sollen. Alle, die dazwischen liegen in der Leistung, sollen eine Bewährungsauflage bekommen und danach entweder zu den sehr guten oder zu den geschlossenen Ämtern zählen. Das wäre eine radikal konsequente Leistungsverwaltung. Blockchains, Plattformen mit hohem Vertrauen bei den Jungen, KI und Crowds könnten ihr zum Durchbruch verhelfen.

Die Rechtfertigung staatlicher Strukturen

Grosse Veränderungen dauern lang. Es bleibt deshalb genug Zeit, den radikalen Thesen des Vaters der Managementwissenschaften, Peter Drucker, staatspolitische Argumente entgegenzusetzen, die auch im Digitalisierungszeitalter Bestand haben. Das beginnt damit, dass die Verwaltung beweisen muss, dass im öffentlichen Bereich ein durch den Souverän kontrolliertes Informationsmanagement tatsächlich mehr Gemeinwohl schafft als privatwirtschaftliche Lösung (z.B. durch die Big Five Apple, Amazon, Facebook, Google, Microsoft) oder gesellschaftliche Lösungen (basierend auf Blockchains). Denn im Zeitalter der digitalen Transformation wird das Beherrschen des Informationsmanagements immer mehr zur zwingenden Voraussetzung für legitimiertes öffentliches Handeln.

Die Rolle des Datenmanagement

Die Basis für ein gutes Informationsmanagement stellt das Datenmanagement dar. Das gilt insbesondere für alle Bereiche, in denen bisher die Verwaltung tätig war. Daten müssen einfach und kostengünstig in geeigneter Qualität zugreifbar sein. Im Fall staatlichen Handelns sind das Daten über Bürger/Bürgerinnen und Einwohner/Einwohnerinnen, Daten über juristische Personen und Daten über Objekte im Land.

Die Rechte Betroffener müssen dabei gewahrt bleiben: das Recht auf Schutz der Privatsphäre, das Recht, dass die richtigen Daten bei Verwaltungsakten benutzt werden und das Recht, dass keine unzulässige datenbasierte Diskriminierung stattfindet. Wichtig ist auch eine übersichtliche nationale Datenarchitektur, die auf hoher Abstraktionsebene Orientierung bietet (1), die Beziehungen zwischen lokaler und übergreifender (kantonaler, nationaler, internationaler) Datenhaltung aufzeigt (2) und ein einfaches Finden der benötigten Daten ermöglicht (3), wo dies nicht automatisiert ist.

Damit all diese unterschiedlichen Anforderungen an das Datenmanagement erfüllt werden können, ist es notwendig, eine Datenintegration durchzuführen. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass in vielen Fällen Interoperabilität den gleichen Nutzen bringt wie eine umfassende Standardisierung. Sie ist dann vorzuziehen, weil sie die liberalere und die nachhaltigere Lösung darstellt.

Gegenargumente

Allerdings gibt es Gegenargumente gegen ein Saubermachen im Datenstall der Verwaltung. Eines ist, dass der Technologiefortschritt es zunehmend überflüssig macht, überhaupt Ordnung bei den Daten zu halten. Dieses Argument hat einen grossen wahren Kern, verschweigt aber eine nicht ganz vernachlässigbare Voraussetzung: Es gilt für Organisationen, die über Topinformatikteams verfügen und ein Managementteam besitzen, dass den erfolgreichen Umgang mit Cutting Edge Technologien beherrscht. Diese Voraussetzungen zu erfüllen macht für Unternehmen in hochdynamischen Märkten sehr viel Sinn, doch die staatliche Verwaltung ist nur in Ausnahmefällen mit ähnlich dynamischen Umweltbedingungen konfrontiert.

Ein anders Gegenargument ist, dass die Blockchain-Technologie uns das Ordnung Schaffen abnimmt, und damit die Verwaltung die hoheitlichen Aufgaben der Datenverwaltung weitgehend der Gesellschaft übergeben kann. Auch das hat einen grossen wahren Kern. Blockchains können helfen, eine vertrauenswürdige Datenbasis dort zu etablieren, wo Korruption und kriminelle Energie dies bisher verhindert haben. Ausgehend von den Ansprüchen in der Schweiz funktionieren aber Blockchains ohne übergreifende Ordnung in der Datenhaltung nicht.

Ordnungsprinzipien fürs Ordnung Schaffen
Wie aber soll man das Saubermachen im Datenstall angehen? Es gibt einige klassische Prinzipien, Visionen und Konzepte, die Orientierung bieten bei der Verbesserung des Datenmanagements in der Verwaltung.

  1. Prinzip Minimalität der Register: Die „Drei Kernregister“-Vision besagt, dass es in der Verwaltung nur drei Kernregister gibt (für Menschen, für juristische Personen und für Objekte) und damit die Redundanz beim Datenmanagement reduziert und die Fehler weitgehend eliminiert werden können. Einige europäische Länder werden dies bis 2020 weitgehend umgesetzt haben.
  2. Prinzip Minimalität der Eingaben (aus Klientensicht): Die „Only Once“-Vision besagt, dass Daten von den Einwohnern und den Unternehmen der Verwaltung als Ganzes nur einmal geliefert werden, unabhängig von der Organisationsstruktur der Verwaltung. Derzeit wird die Vision im europäischen Grosspiloten TOOP für Unternehmen ausprobiert.
  3. Prinzip Minimalität der bezogenen Informationen (aus Klientensicht): Das Konzept „Massgeschneiderte Informationsbereitstellung“ besagt, dass Betroffene bei der Informationssuche die für ihren Kontext massgeschneiderten Informationen bekommen und deshalb keine Schwierigkeit bei deren Beurteilung haben. Das Konzept geht über die Strukturierung nach Lebensepisoden hinaus und hat u.a. in Österreich zu grossen Einsparungen geführt.
  4. Maximalität der Valorisierung von Informationen: Die „Open Government Data“-Vision besagt, dass Daten möglichst oft genutzt werden, vor allem auch durch verwaltungsexterne Nutzer/Nutzerinnen – wo immer dies aus rechtlicher Sicht komplikationsfrei möglich ist. Der Bundesrat hat dazu eine Strategie für die Jahre 2014 – 2018 formuliert.

In Zusammenhang mit dem Prinzip „Minimalität der Eingaben“ gibt es zwei weitere Prinzipien, die über eine Datenbereinigung hinausgehen, auf dieser aber basieren: Das „No Stop Government“ Prinzip besagt, dass der oder die Betroffene nicht mehr selber aktiv werden muss, beispielsweise beim Beantragen von Stipendien, weil nicht jene belohnt werden sollen, die besonders geschickt beim Beantragen sind. Und die Idee „Klientengesteuertes Beziehungsmanagement (CCRM)“ besagt, dass ein personalisiertes Portal die Interaktionen mit der Verwaltung soweit managt, dass nur mehr Kontrollaufgaben für die betroffenen Einwohner bzw. Unternehmen anfallen.

Über den Autor: Prof. Dr. Reinhard Riedl ist Leiter des BFH-Zentrums Digital Society und Vizepräsident des E-Government Symposiums Schweiz

Seit der Jahrtausendwende hat die Zahl der Gemeinden in der Schweiz um knapp 30 Prozent auf 2255 abgenommen. Dennoch bereitet es der Hälfte der Gemeinden weiterhin Probleme, genügend Personal für die Besetzung ihrer Exekutivämter oder Kommissionen zu finden. Immerhin hat sich die Situation dank den zahlreichen Gemeindefusionen der letzten Jahre verbessert: 2005 bezeichneten 67 Prozent der Gemeinden die Suche nach Kandidatinnen und Kandidaten als schwierig oder sehr schwierig. Jetzt sind es noch 50 Prozent.

Besetzung von Exekutivämtern in Gemeinden

Die Daten gehen aus einer ersten Auswertung des Gemeinde-Monitorings 2017 hervor, dessen ausführliche Ergebnisse im Januar 2018 veröffentlicht werden. Unter Leitung von Reto Steiner, dem Direktor der ZHAW School of Management and Law in Winterthur, ging ein Fragenkatalog an alle Gemeindeschreiber in der Schweiz. Die Rücklaufquote betrug 83 Prozent. Das Monitoring wird im Rhythmus von einigen Jahren bereits seit 1988 durchgeführt und erlaubt somit eine längerfristige Einordnung. Steiner betont denn auch: «Die Rekrutierung von geeigneten Personen für die Exekutiven ist ein chronisches Problem der Schweizer Gemeinden.»

Abbildung 1: Frauenanteil in privaten und öffentlichen Führungspositionen

Abbildung 1: Besetzung von Exekutivämtern in Gemeinden

Auffallend ist: Die grössten Sorgen bereitet die Besetzung der Ämter in den Gemeinden mit 1000 bis 2000 Einwohnern, während in den Kleinstgemeinden mit nur einigen hundert Einwohnern die Rekrutierung etwas leichter ist. Offensichtlich fällt es den Angefragten in Orten, wo jeder jeden kennt, schwerer, Nein zu sagen. Keine Probleme stellt die Besetzung der politischen Ämter in Städten mit mehr als 20 000 Einwohnern dar.

Junge, Rentner und Frauen in die Exekutiven

Um die Rekrutierung von Exekutivpersonal weiter zu verbessern, muss gemäss Reto Lindegger, dem Direktor des Schweizerischen Gemeindeverbandes, «das Rekrutierungspotenzial besser ausgeschöpft werden – vor allem bei den Rentnern und den Jungen». Stärker gefragt sind auch Frauen, die nicht einmal ein Viertel der Exekutivämter in den Gemeinden besetzen. Etwas höher ist ihr Anteil mit knapp 30 Prozent nur in Gemeinden mit über 20 000 Einwohnern.

Gesamthaft zählt die Schweiz noch rund 93 000 Personen, die auf kommunaler Ebene ein politisches Amt innehaben – Tendenz sinkend. 73 Prozent der Gemeinderäte sind dabei ehrenamtlich tätig, 25 Prozent nebenamtlich und nur gut 2 Prozent vollamtlich. Tendenziell wird aus dem Ehrenamt zunehmend ein Nebenamt.

Grösstes Problem: Raum- und Zonenplanung

Gestiegen sind gleichzeitig die Ansprüche, die an das Personal in den Gemeinden gestellt werden – sowohl, was Politik, wie auch, was Verwaltung betrifft. Die Leute seien zwar immer besser ausgebildet, beobachtet Projektleiter Reto Steiner, dennoch hat jede zehnte Gemeinde nach eigener Einschätzung ihre Leistungsgrenzen erreicht oder überschritten. Der Wert hat sich gegenüber 2005 um eine Nuance verbessert – eine Folge von verstärkter interkommunaler Zusammenarbeit, von Fusionen und von Aufgabenverschiebungen von den Gemeinden an die Kantone.

Am stärksten gefordert oder überfordert fühlen sich die Gemeinden heute bei der Raum- und Zonenplanung, danach von der Sozialhilfe, die den Städten weitaus am meisten Sorge bereitet. Ein zunehmendes Problem stellt die Informatik dar: Die Ansprüche und Herausforderungen sind in diesem Bereich markant gestiegen.

Dieser Artikel ist am 3. Oktober in der NZZ erschienen: Link Artikel.
Die Daten wurden vom Schweizerischen Institut für öffentliches Management (IPM.SWISS) aufbereitet.
Die ausführlichen Forschungsresultate der 6. Schweizerischen Gemeindeschreiberbefragung werden im Januar 2018 präsentiert.




Bildquelle: BirgitH / pixelio.de

Herr Meier, können Sie die «Verwaltung2000» vorstellen?
Andi Meier: Die Verwaltung2000 ist ein Gemeindeverband bestehend aus fünf Zurzibieter Kleingemeinden (Baldingen, Böbikon, Mellikon, Rümikon, Wislikofen). Dem Verband sind ausserdem mit Rekingen und Kaiserstuhl zwei weitere Gemeinden mittels Gemeindevertrag angeschlossen. Gemeinsam haben die sieben Gemeinden rund 2‘700 Einwohner. Organisatorisch gibt es einen Verbandsvorstand bestehend aus den Gemeindeammännern der sieben Gemeinden und eine fünfköpfige Geschäftsleitung in welcher auch die beiden Leiter der zwei Verwaltungsstandorte Böbikon (Finanzen und Steuern) und Rekingen (Kanzlei) Einsitz haben. Der Verband bezweckt gemäss Satzungen die optimale Organisation und Erledigung der Verwaltungsarbeiten der Gemeinden. Entsprechend werden alle Verwaltungsarbeiten der sieben Gemeinden an den zwei Standorten erledigt. Ausnahmen sind der Sozialdienst, welcher Regional zusammen mit vier weiteren Gemeinden zusammen am Bezirkshauptort Bad Zurzach geführt wird. Ebenso sind die Zivilstandsämter und die Betreibungsämter schon länger regionalisiert.

Was war die Motivation zur Gründung des Gemeindeverbunds «Verwaltung 2000»?
In der ursprünglichen Form, also mit den fünf Verbandsgemeinden, wurde von 1997 bis 1999 eine Testphase durchgeführt und danach ab 2000 als Verband definitiv weitergemacht. Motivation war, dass man auf die Dauer die fünf Gemeinden mit je einem Zentralverwalter und eigener Kanzlei nicht mehr führen konnte. Probleme bei der Wiederbesetzung von Stellen, fehlende Stellvertreterlösungen und die Tatsache, dass das Modell „Zentralverwalter“ infolge der steigenden Anforderungen in allen Bereichen keine Zukunft hatte, wurden von den Verantwortlichen früh erkannt. Fusionen waren zu dieser Zeit noch kaum ein Thema in diesen Gemeinden, aus diesem Grund kann man klar sagen, handelte es sich um eine voraussehende Massnahme.

Wie ist die Akzeptanz der Bewohnerinnen und Bewohner der betroffenen sieben Gemeinden? Hat sich diese im Laufe der Zeit geändert?
Unsere Bevölkerung war von Beginn weg sehr offen und sah in den Änderungen stets mehr das Positive als das Negative. Man war auch für alle Veränderungen im Laufe der Jahre, wie die Schliessung der Verwaltungsstandorte, die Aufnahme von neuen Gemeinden, bis hin zur aktuellen Situation mit zwei Standorten für sieben Gemeinden stets offen. Ich erachte dies aber auch als Zeichen, dass von Beginn weg sehr gute Arbeit geleistet wurde und so das Vertrauen der Bevölkerung gewonnen werden konnte, dass auch der nächste Schritt ein guter Schritt sein wird.

Wie werden die Kosten auf die sieben Gemeinden verteilt?
Die Kosten werden zu 5% nach gleichen Teilen und zu 95% nach Einwohnern auf die sieben Gemeinden verteilt.

Ist der Gemeindeverbund offen neue Gemeinden aufzunehmen oder bestehende abzugeben?
Im Grundsatz ist beides möglich. Dies zeigt auch, dass die beiden im Jahre 2009 bzw. 2010 dazu gestossenen Gemeinden Rekingen und Kaiserstuhl „nur“ mittels einem Gemeindevertrag angeschlossen sind. Dies wurde auch mit der Absicht gemacht, dass man in einer Zeit in der sich die Gemeindelandschaft schnell verändert, möglichst flexibel agieren kann. Anders als vor 20 Jahren ist heute aber auch eine Fusion kein Tabu mehr. Mit dem Projekt „Rheintal+“, welches ebenfalls durch die Gemeinden der Verwaltung2000 angestossen wurde, wird ganz aktuell im Teilprojekt „Vertiefte Prüfung eines Zusammenschlusses“ eine Fusion von zehn Gemeinden im Zurzibiet geprüft, mit dabei alle sieben Gemeinden der Verwaltung2000, Bad Zurzach, Rietheim und Fisibach. Im September 2017 startete der erste Workshop der Arbeitsgruppen. Man darf gespannt sein.

Falls sich andere Gemeinden ein solches Modell überlegen, was spricht Ihrer Meinung nach für dieses Modell einer Zusammenlegung des «Backoffices» anstelle einer Fusion?
Ich wehre mich, dass eine oder das andere pauschal als besser oder schlechter zu bewerten. Der Entscheid ob ein Alleingang, eine Verwaltungszusammenarbeit oder eine Fusion der richtige Weg ist, hängt von sehr vielen Faktoren ab. Was aber sicher ist, mit einer Lösung wie sie die Verwaltung2000 lebt, können Synergien genutzt und die Verwaltung von kleinen Gemeinden in allen Bereichen professionalisiert werden. Eine solche Zusammenarbeit kann – muss aber nicht – eine Vorstufe zu einer späteren Fusion sein.

Können Sie einige konkrete Vor- und Nachteile einer solchen Gemeindezusammenarbeit nennen?
Die Nachteile liegen auf der Hand, jene Gemeinden ohne Verwaltungsstandort haben keine Verwaltung mehr im Dorf. Dies führt zu weiteren Wegen der Bevölkerung zur Verwaltung und zu einem gewissen Verlust der Nähe der Verwaltung zur Gemeinde. Früher kannte in einer Kleinstgemeinde der Zentralverwalter sicherlich noch fast jeden Einwohner persönlich. Die leerstehenden Verwaltungsliegenschaften können ebenfalls ein Nachteil sein, je nach dem was für Folgenutzungen möglich sind.

Sind diese wenigen, zugegebenermassen emotionalen, Nachteile erst einmal überwunden, kann man erfreut auf zahlreiche Vorteile blicken. Die einzelnen Abteilungen der Verwaltung können mit spezifisch ausgebildetem Personal professioneller geführt werden. Stellvertreterlösungen sind jederzeit gewährleistet und dies ohne zwingend separate Stellen dafür zu schaffen. Die Öffnungszeiten der Verwaltung können massiv ausgebaut werden. Die Verwaltung2000 hat dreissig Schalterstunden pro Woche, u.a. jeden Samstagvormittag und je einmal die Woche bis um 18.30 Uhr, über den Mittag und schon ab Morgens um 7 Uhr. Wenn man bedenkt, dass diese Dienstleitung auch für die 170 Seelengemeinde Böbikon angeboten wird, ist dies doch beachtlich, wenn man es mit einer alleinstehenden Gemeinde gleicher Grösse vergleicht.

Wir haben für die sieben Gemeinden insgesamt fünf Gemeindeschreiber (insgesamt 360%), das Fachwissen innerhalb der Verwaltung ist somit sehr gross, was schon bei diversen Projekten und Reglementerarbeitungen den Vorteil hatte, dass keine oder viel weniger externe Hilfe benötigt wurde. Ebenso ist trotz Ferien- oder sonstigen Abwesenheiten und Teilzeitpensen immer mindestens ein Gemeindeschreiber verfügbar. Im EDV-Bereich liegt ebenfalls ein grosses Potenzial an Synergien und Einsparungen. Der gemeinsame Einkauf von Hard- und Software, aber auch gemeinsame Lizenzen und Wartungsverträge sparen sehr viele Kosten gegenüber sieben einzelnen Gemeinden.

Auch im Bereich der Kommunikation können Vorteile und Verbesserung erwirkt werden, es gibt nur noch ein gemeinsames Mitteilungsblatt für alle sieben Gemeinden, ebenso gibt es eine gemeinsame Webseite für alle Gemeinden, welche die Verwaltungsdienstleistungen anbietet. Bei grösseren Publikationen kann eine gemeinsame erfolgen. Die Liste der Vorteile liesse sich noch fast beliebig verlängern und im Detail erläutern. Jedoch ist der genaue Umfang der Vorteile sicherlich auch von der Konstellation der Gemeinden welche zusammen eine solche Zusammenarbeit planen abhängig.

Wenn Sie zurückschauen, war die Verwaltung2000 der richtige Weg für die fünf bzw. sieben Gemeinden?
Ich wurde oft gefragt, ob ich diesen Weg mit der Verwaltung2000 wieder einschlagen würde und ich kann dies zu 100% bejahen. Es war und ist ganz sicher der richtige Weg für die Gemeinden gewesen und die Vorteile überwiegen die Nachteile um ein vielfaches. Ich bin auch überzeugt, dass wir jeweils zur richtigen Zeit wieder einen Schritt machten, einen Standort auflösten oder die Organisation überarbeiteten. Früher brauchten solche Schritte mehr Zeit um auf allen Ebenen akzeptiert zu werden, heute kann dies sicherlich schneller vollzogen werden.

Eigentlich also die perfekte Lösung für viele ländliche Gemeinden, eigenständig bleiben, professioneller werden, Synergien nutzen und zugleich Geld sparen?
So einfach ist es nicht, es gilt folgendes zu beachten; die Nutzung von Synergien führt zwar oft zu Qualitätssteigerungen, dies hingegen erhöht auch die Erwartungen unserer Kunden. Unsere Zusammenarbeit war stets dynamisch, wir haben uns weiterentwickelt und verbessert. All dies hat aber auch seinen Preis. Wer eine solche Zusammenarbeit mit dem Killerkriterium Einsparungen machen möchte, der wird höchstwahrscheinlich nicht glücklich. Dabei gilt es zu präzisieren, das Preisleistungsverhältnis wird sich massiv verbessern, die effektiven Kosten werden jedoch im besten Fall stabil bleiben. Wir haben festgestellt, dass wir in 20 Jahren nur sehr moderate Anpassungen der Stellenpensen vornehmen mussten, viel weniger als andere Gemeinden die alleine sind, jedoch haben sich auch bei uns der Ausbildungsstandard der Angestellten und somit natürlich auch die Löhne verändert. Betrachtet man aber die Kosten für die einzelnen Gemeinden der Verwaltung2000, stellt man schnell fest, dass zu diesem Preis keine eigene Verwaltung mit nur annähernd gleichem Service geführt werden könnte, sofern man heutzutage überhaupt noch entsprechend qualifiziertes Personal finden würde.

Über den Interviewpartner:
Andi Meier ist Aktuar Verwaltung2000, Standortleiter des Verwaltungsstandortes in Rekingen und Gemeindeschreiber von Wislikofen.

Über den Gemeindeverbund:
Link zur Verwaltung 2000.

Die SGVW-Frühlingstagung 2017 fand am 16. Mai 2017 in Bern statt. Die Teilnehmenden aus der ganzen Schweiz konnten spannende Präsentationen und interessante Diskussionen zum Thema “Aufsicht” folgen. In den beiden durch Co-Tagungsleiter Dr. Peter Müller (bolz+partner) moderierten Diskussionsrunden wurden drei Punkte engagiert debattiert. Erstens wurde diskutiert wie weit eine Finanzaufsicht Vorschläge machen darf, welche in den Policy-Bereich der beaufsichtigen Organisation eingreifen. Zweitens wurden bei den unterschiedlichen Praktiken der Veröffentlichung von Berichten einer Aufsicht unterschiedliche Standpunkte sichtbar. Drittens wurde auf die positiven aber auch negativen Auswirkungen des neuen Öffentlichkeitsgesetz auf die Verwaltungstätigkeit hingewiesen. So werden beispielsweise vermehrt nur noch Beschlussprotokolle gemacht was dem Transparenzgedanken des Öffentlichkeitsgesetzes entgegen wirkt. Dennoch waren sich alle Teilnehmenden einig, dass die Aufsicht im Grundsatz eine gute und wertvolle Arbeit macht, wovon auch die Verwaltung profitieren kann. Der Ruf nach einem konstruktiven Dialog zwischen dem Beaufsichtigten und dem Beaufsichter wurde mehrmals laut.

Schliesslich ist es Aufgabe aller Kontrollinstanzen, sich der Vielfältigkeit der Kontrollen bewusst zu sein und dafür zu sorgen, dass die zahlreichen Auskünfte, die der Beamte zu erteilen hat, von ihm nicht als Last empfunden werden, sonder als Motivation und Ausgangspunkt eines konstruktives Gesprächs.

Dieses Zitat aus der ersten SGVW-Tagung vor fast 30 Jahren gab der Co-Tagungsleiter Dr. Urs Bolz den Teilnehmenden zum Abschluss auf den Heimweg. Der Zahn der Zeit nagte etwas an der Formulierung, die Grundproblematik der Aufsicht ist jedoch noch immer aktuell. Hingegen sind die Lösungsansätze immer wieder neu  für die aktuelle Zeit zu definieren.

Die Referate der Tagung stehen für Interessierte zur Verfügung:

Die öffentlichen Verwaltungen gerieten in den letzten Jahren aufgrund verschlechterter finanz- und fiskalpolitischen Rahmenbedingungen immer mehr unter Druck und waren in der Folge gezwungen, Entlastungs- und Sparpakete zu schnüren. Diese beinhalten oftmals verschiedene Massnahmen zur Optimierung der Aufwandseite. Der vorliegende Artikel befasst sich mit einem an die Kaizen-Methodologie angelehnten Ansatz zur Analyse der bestehenden Tätigkeiten und der daraus resultierenden Arbeitsergebnisse durch die eigenen Mitarbeitenden einer öffentlichen Organisation. Die Zielsetzung ist dabei, freie Kapazitäten zu schaffen, die wiederum für bestehende und allfällige neue Kernaufgaben eingesetzt werden können. Der Kanton Schwyz hat die Methodik zuerst in einem Pilotprojekt (2015) und anschliessend kantonsweit (2016) angewendet.

Ablauf und Methode

Aus der Vielzahl von Managementkonzepte wurde im Kanton Schwyz ein Ansatz mit dem Arbeitsnamen „Prozessanalyse“ (PA) ausgewählt. Die PA beinhaltet verschiedene Elemente diverser Denkrichtungen, trägt aber am deutlichsten die Merkmale einer „zeitlich begrenzten Kaizen Intervention“. Führungspersonen und ausgewählte Mitarbeitende werden über Workshops in die Verbesserungsanstrengungen eingebunden und entscheiden somit direkt und selbst über Optimierungen. Dabei steht – wie im Kaizen gefordert – das Abwerfen von unnötigem Ballast und der möglichst wirksame Einsatz der vorhandenen Ressourcen im Fokus. Die Methodik wurde im Jahr 2015 mittels eines Pilotprojekts in zwei Departementen getestet und evaluiert. Nachdem der Pilotversuch erfolgreich verlief, entschied sich der Regierungsrat für eine verwaltungsweite Durchführung der PA im Jahr 2016.
Mittels der PA sollen in der Verwaltung des Kantons Schwyz Ideen zur Vereinfachung der Arbeitsprozesse entwickelt und freie Kapazitäten geschaffen werden. Durch die Streichung von nicht zwingend benötigten Tätigkeiten und der Sicherstellung von effizienten Abläufen sollen Ressourcen für die Erfüllung bestehender und allfälliger neuer Kernaufgaben frei werden. Dafür erfolgte eine systematische Analyse der Tätigkeiten und Abläufe sowie der entsprechenden Produkte und Arbeitsergebnisse in den einzelnen Organisationseinheiten. Die PA wurde entlang von fünf Phasen durchgeführt: 1. Vorbereitung, 2. Erfassung, 3. Ideenfindung, 4. Bereinigung und Beschlussfassung sowie 5. Umsetzung. Die Dauer bis zur Beschlussfassung war sowohl im Pilotversuch im Jahr 2015 als auch in der verwaltungsweiten Durchführung im Jahr 2016 je rund acht Monate. Die Umsetzung der Ideen sollte innert maximal zwei Jahren erfolgen, kann allerdings abhängig von der Idee und von der personellen Konstellation auch länger dauern.

Fazit und Schlussbetrachtung

Festzuhalten ist, dass im Kanton Schwyz sämtliche Ideen und Vorschläge von verwaltungsinternen Mitarbeitenden stammen. Externe Beratung wurde nur zur methodischen Begleitung in Anspruch genommen. Positiv bewertet wurden von den involvierten Kadern die erarbeiteten Tätigkeits- und Produktebilder. Ein in den verschiedenen Rückmeldungen oft gemeldeter weiterer Nutzen der PA war zudem ein wichtiger Aspekt der Organisationskultur. Kritisch ist und bleibt die Herausforderung der Umsetzung der Ideen. Papier ist bekanntermassen geduldig. Das rechnerische Potenzial ist beachtlich, aber es muss noch abgewartet werden, inwiefern die Umsetzung in diesem Ausmass gelingen wird.

Die Rückkoppelung der Praxiserfahrungen (…) führt zur Schlussfolgerung, dass sich die erwähnte Feststellung von Fryer, Antony und Douglas (Fryer, Antony und Douglas, 2007) – dass effizienzsteigernde Managementansätze in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich angewendet werden können – bestätigt. Vor allem der Einbezug der eigenen Mitarbeitenden sowie die Ideengeneration in Workshopform tragen die expliziten Züge einer zeitlich begrenzten Kaizen-Intervention, womit sich auch die PA in die Reihe der vorhandenen Implementationsstudien von Kaizenansätzen in der öffentlichen Verwaltung einreihen kann. Auch die periodische Wiederholung der PA wurde im Projekt thematisiert, was bei einer Umsetzung ein Schritt in Richtung KVP (Konzept des “Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses”) wäre.

Abschliessend kann festgehalten werden, dass die Durchführung der PA für die kantonale Verwaltung Schwyz eine neue Erfahrung war und die bisher vorhandenen Ergebnisse aus dem Pilotversuch und der verwaltungsweiten Durchführung positiv sind. Unter dem Schlussstrich dürfte sich damit die Durchführung der PA für den Kanton Schwyz gelohnt haben. Die erläuterte Methodik weist eine hohe Flexibilität in ihrer Anwendbarkeit auf und konnte adäquat an die Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung adaptiert werden. Mit Blick auf die in Zukunft weiterhin angespannte finanz- und fiskalpolitische Lage und dem daraus resultierenden Spardruck für die öffentlichen Verwaltungen dürften solche produktivitäts- und effizienzsteigernden Ansätze in den nächsten Jahren von hoher Relevanz sein.

Dies ist ein Auschnitt des im Jahrbuch 2016 publizierten Artikels. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Das SGVW-Jahrbuch 2016 kann für 42 CHF unter [email protected] bestellt werden.




Bildquelle: Karin Jung / pixelio.de

Was ist CAF?

Das CAF-Modell (CAF steht dabei für «Common Assessment Framework») ist ein Instrument zur Selbstbewertung für Verwaltungseinheiten bzw. Organisationen des öffentlichen Sektors (z.B. Bundesämter, kantonale Ämter, Gemeinden, öffentliche Schulen und Spitäler usw.). Es wurde vom „European Institute of Public Administration“ (EIPA) für die öffentliche Verwaltung entwickelt und lehnt sich am EFQM Modell an. Seine konsequente Anwendung führt zu einer strukturierten, übersichtlichen, wirkungsorientierten und nachhaltigen Führung der Verwaltungseinheit und schafft die Basis für kontinuierliche Verbesserung der letzteren. Somit kann das CAF-Modell als strategisches Steuerungsinstrument einer Verwaltungseinheit verstanden und vor allem genutzt werden.

Wie ist das Model aufgebaut?

Das CAF Modell unterscheidet zwischen sogenannten Befähigerkriterien (Themenfelder 1-5) und Ergebniskriterien (Themenfelder 6-9).

(Abbildung 1: Das CAF Modell mit seinen Themenfelder)

(Abbildung 1: Das CAF Modell mit seinen Themenfelder)

Die Befähigerkriterien (1-5) bestimmen die Tätigkeiten einer Verwaltungseinheit und die Art und Weise, wie sie ihre Aufgaben erfüllt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die Ergebniskriterien (6-8) befassen sich mit der Wahrnehmungsmessung und der Messung von internen Leistungsergebnissen bei den Themenfeldern Bürger/innen und Kund/innen, Mitarbeiter/innen, sowie der Gesellschaft. Die Messung der wichtigsten Leistungsergebnisse zeigt, inwieweit die Organisation ihre Ziele gesamthaft erreicht.


Drei Phasen der CAF-Anwendung

Die Einführung des CAF Modells in einer Verwaltungseinheit erfolgt in drei Phasen. Am Anfang entscheidet und kommuniziert die Leitung einer Organisation den CAF-Prozess durchzuführen, danach folgt der eigentliche Selbstbewertungsprozess und abschliessend werden Verbesserungsmassnahmen erarbeitet. Im Detail sehen die drei Phasen wie folgt aus:

Phase 1 Der Entscheid und die Kommunikation des CAF Vorhabens: Will eine Verwaltungseinheit das CAF-Modell einführen, so muss die Direktion hinter dem Vorhaben stehen und dieses entsprechend mittragen. Sie muss das CAF Vorhaben in der Verwaltungseinheit ankündigen und sich an der Selbstbewertung und Verbesserungsplanung und -umsetzung aktiv beteiligen.

Phase 2 Der eigentliche Selbstbewertungsprozess: Als erstes müssen sogenannte Selbstbewertungsgruppen gebildet und geschult werden. Anschliessend wird die Selbstbewertung durchgeführt. Bei dieser Selbstbewertung werden gemeinsam a) für jedes Themenfeld Stärken und Schwächen festgehalten und b) die heutigen Tätigkeiten im jeweiligen Themenfeld anhand einer vorgegebenen Bewertungstabelle bewertet.So wird zum Beispiel beim Themenfeld Führung im Rahmen der Selbstbewertung besprochen/beschrieben und anhand von vorgegebenen Indikatoren evaluiert wie:

  • der Verwaltungseinheit eine klare Richtung vorgegeben wird
  • sie gelenkt und steuert wird
  • die Mitarbeitenden motiviert und geführt werden
  • Beziehungen zu wichtigen Interessensgruppen gepflegt werden

Als Resultat dieser Selbstbewertung liegt einerseits eine Zusammenstellung der Stärken und Schwächen vor:

(Abbildung 2: Auszug aus dem Selbstbewertungsinstrument CAF-CH)

(Abbildung 2: Auszug aus dem Selbstbewertungsinstrument CAF-CH)

und andererseits die Resultate der durchgeführten Bewertung durch die Selbstbewertungsgruppen.

(Abbildung 3: Übersicht über den Auszug der Selbstbewertung von CAF-CH)

(Abbildung 3: Übersicht über den Auszug der Selbstbewertung von CAF-CH)

Nach der Bewertung alle Themenfelder lassen sich die Reusultate auch graphisch zusammenfassen.

(Abbildung 4: Grahpische Zusammenfassung der Selbstbewertung)

(Abbildung 4: Grahpische Zusammenfassung der Selbstbewertung)

 

Phase 3 Verbesserungsmassnahmen und Priorisierung: Hier steht die Entwicklung, die Festlegung von konkreten Verbesserungsmassnahmen und deren Priorisierung im Vordergrund. Sind die Massnahmen festgelegt werden diese kommuniziert und umgesetzt.

(Abbildung 5: Erarbeitet Verbesserungsmassnahmen)

(Abbildung 5: Erarbeitet Verbesserungsmassnahmen)

CAF-Anwendungsbeispiele in der Schweiz?

In der Schweizer Verwaltung gibt es auf kommunaler, kantonaler und Bundesebene CAF Anwender. So hat zum Beispiel das Bundesamt für Polizei (FEDPOL) kürzlich ein solches CAF Projekt durchgeführt. Im internationalen Vergleich ist jedoch die Anwendung des CAF Modells in der Schweiz eher noch moderat. Vielleicht wird sich das künftig ändern?

Zum Autor:

Rick Trap, ist Mitgründer und Präsident des Vereins „Common Assessment Framework Schweiz“. Er ist Leiter der Sektion Konjunkturerhebungen im Bundesamt für Statistik in Neuenburg.

Mehr zum Thema:

Der Verein CAF-CH (Link) wurde mit der Idee die Zusammenarbeit innerhalb der Verwaltung zu stärken gegründet. Ziel und Zweck des Vereins ist die Förderung des Einsatzes des CAF Modells (Rahmen zur Selbstevaluation) in der Schweizer Verwaltung.

Auf europäischer Ebene werden die Initiativen zum CAF-Modell im European Institute of Public Administration (EIPA) gebündelt (Link).