Herr Meier, können Sie die «Verwaltung2000» vorstellen?
Andi Meier: Die Verwaltung2000 ist ein Gemeindeverband bestehend aus fünf Zurzibieter Kleingemeinden (Baldingen, Böbikon, Mellikon, Rümikon, Wislikofen). Dem Verband sind ausserdem mit Rekingen und Kaiserstuhl zwei weitere Gemeinden mittels Gemeindevertrag angeschlossen. Gemeinsam haben die sieben Gemeinden rund 2‘700 Einwohner. Organisatorisch gibt es einen Verbandsvorstand bestehend aus den Gemeindeammännern der sieben Gemeinden und eine fünfköpfige Geschäftsleitung in welcher auch die beiden Leiter der zwei Verwaltungsstandorte Böbikon (Finanzen und Steuern) und Rekingen (Kanzlei) Einsitz haben. Der Verband bezweckt gemäss Satzungen die optimale Organisation und Erledigung der Verwaltungsarbeiten der Gemeinden. Entsprechend werden alle Verwaltungsarbeiten der sieben Gemeinden an den zwei Standorten erledigt. Ausnahmen sind der Sozialdienst, welcher Regional zusammen mit vier weiteren Gemeinden zusammen am Bezirkshauptort Bad Zurzach geführt wird. Ebenso sind die Zivilstandsämter und die Betreibungsämter schon länger regionalisiert.

Was war die Motivation zur Gründung des Gemeindeverbunds «Verwaltung 2000»?
In der ursprünglichen Form, also mit den fünf Verbandsgemeinden, wurde von 1997 bis 1999 eine Testphase durchgeführt und danach ab 2000 als Verband definitiv weitergemacht. Motivation war, dass man auf die Dauer die fünf Gemeinden mit je einem Zentralverwalter und eigener Kanzlei nicht mehr führen konnte. Probleme bei der Wiederbesetzung von Stellen, fehlende Stellvertreterlösungen und die Tatsache, dass das Modell „Zentralverwalter“ infolge der steigenden Anforderungen in allen Bereichen keine Zukunft hatte, wurden von den Verantwortlichen früh erkannt. Fusionen waren zu dieser Zeit noch kaum ein Thema in diesen Gemeinden, aus diesem Grund kann man klar sagen, handelte es sich um eine voraussehende Massnahme.

Wie ist die Akzeptanz der Bewohnerinnen und Bewohner der betroffenen sieben Gemeinden? Hat sich diese im Laufe der Zeit geändert?
Unsere Bevölkerung war von Beginn weg sehr offen und sah in den Änderungen stets mehr das Positive als das Negative. Man war auch für alle Veränderungen im Laufe der Jahre, wie die Schliessung der Verwaltungsstandorte, die Aufnahme von neuen Gemeinden, bis hin zur aktuellen Situation mit zwei Standorten für sieben Gemeinden stets offen. Ich erachte dies aber auch als Zeichen, dass von Beginn weg sehr gute Arbeit geleistet wurde und so das Vertrauen der Bevölkerung gewonnen werden konnte, dass auch der nächste Schritt ein guter Schritt sein wird.

Wie werden die Kosten auf die sieben Gemeinden verteilt?
Die Kosten werden zu 5% nach gleichen Teilen und zu 95% nach Einwohnern auf die sieben Gemeinden verteilt.

Ist der Gemeindeverbund offen neue Gemeinden aufzunehmen oder bestehende abzugeben?
Im Grundsatz ist beides möglich. Dies zeigt auch, dass die beiden im Jahre 2009 bzw. 2010 dazu gestossenen Gemeinden Rekingen und Kaiserstuhl „nur“ mittels einem Gemeindevertrag angeschlossen sind. Dies wurde auch mit der Absicht gemacht, dass man in einer Zeit in der sich die Gemeindelandschaft schnell verändert, möglichst flexibel agieren kann. Anders als vor 20 Jahren ist heute aber auch eine Fusion kein Tabu mehr. Mit dem Projekt „Rheintal+“, welches ebenfalls durch die Gemeinden der Verwaltung2000 angestossen wurde, wird ganz aktuell im Teilprojekt „Vertiefte Prüfung eines Zusammenschlusses“ eine Fusion von zehn Gemeinden im Zurzibiet geprüft, mit dabei alle sieben Gemeinden der Verwaltung2000, Bad Zurzach, Rietheim und Fisibach. Im September 2017 startete der erste Workshop der Arbeitsgruppen. Man darf gespannt sein.

Falls sich andere Gemeinden ein solches Modell überlegen, was spricht Ihrer Meinung nach für dieses Modell einer Zusammenlegung des «Backoffices» anstelle einer Fusion?
Ich wehre mich, dass eine oder das andere pauschal als besser oder schlechter zu bewerten. Der Entscheid ob ein Alleingang, eine Verwaltungszusammenarbeit oder eine Fusion der richtige Weg ist, hängt von sehr vielen Faktoren ab. Was aber sicher ist, mit einer Lösung wie sie die Verwaltung2000 lebt, können Synergien genutzt und die Verwaltung von kleinen Gemeinden in allen Bereichen professionalisiert werden. Eine solche Zusammenarbeit kann – muss aber nicht – eine Vorstufe zu einer späteren Fusion sein.

Können Sie einige konkrete Vor- und Nachteile einer solchen Gemeindezusammenarbeit nennen?
Die Nachteile liegen auf der Hand, jene Gemeinden ohne Verwaltungsstandort haben keine Verwaltung mehr im Dorf. Dies führt zu weiteren Wegen der Bevölkerung zur Verwaltung und zu einem gewissen Verlust der Nähe der Verwaltung zur Gemeinde. Früher kannte in einer Kleinstgemeinde der Zentralverwalter sicherlich noch fast jeden Einwohner persönlich. Die leerstehenden Verwaltungsliegenschaften können ebenfalls ein Nachteil sein, je nach dem was für Folgenutzungen möglich sind.

Sind diese wenigen, zugegebenermassen emotionalen, Nachteile erst einmal überwunden, kann man erfreut auf zahlreiche Vorteile blicken. Die einzelnen Abteilungen der Verwaltung können mit spezifisch ausgebildetem Personal professioneller geführt werden. Stellvertreterlösungen sind jederzeit gewährleistet und dies ohne zwingend separate Stellen dafür zu schaffen. Die Öffnungszeiten der Verwaltung können massiv ausgebaut werden. Die Verwaltung2000 hat dreissig Schalterstunden pro Woche, u.a. jeden Samstagvormittag und je einmal die Woche bis um 18.30 Uhr, über den Mittag und schon ab Morgens um 7 Uhr. Wenn man bedenkt, dass diese Dienstleitung auch für die 170 Seelengemeinde Böbikon angeboten wird, ist dies doch beachtlich, wenn man es mit einer alleinstehenden Gemeinde gleicher Grösse vergleicht.

Wir haben für die sieben Gemeinden insgesamt fünf Gemeindeschreiber (insgesamt 360%), das Fachwissen innerhalb der Verwaltung ist somit sehr gross, was schon bei diversen Projekten und Reglementerarbeitungen den Vorteil hatte, dass keine oder viel weniger externe Hilfe benötigt wurde. Ebenso ist trotz Ferien- oder sonstigen Abwesenheiten und Teilzeitpensen immer mindestens ein Gemeindeschreiber verfügbar. Im EDV-Bereich liegt ebenfalls ein grosses Potenzial an Synergien und Einsparungen. Der gemeinsame Einkauf von Hard- und Software, aber auch gemeinsame Lizenzen und Wartungsverträge sparen sehr viele Kosten gegenüber sieben einzelnen Gemeinden.

Auch im Bereich der Kommunikation können Vorteile und Verbesserung erwirkt werden, es gibt nur noch ein gemeinsames Mitteilungsblatt für alle sieben Gemeinden, ebenso gibt es eine gemeinsame Webseite für alle Gemeinden, welche die Verwaltungsdienstleistungen anbietet. Bei grösseren Publikationen kann eine gemeinsame erfolgen. Die Liste der Vorteile liesse sich noch fast beliebig verlängern und im Detail erläutern. Jedoch ist der genaue Umfang der Vorteile sicherlich auch von der Konstellation der Gemeinden welche zusammen eine solche Zusammenarbeit planen abhängig.

Wenn Sie zurückschauen, war die Verwaltung2000 der richtige Weg für die fünf bzw. sieben Gemeinden?
Ich wurde oft gefragt, ob ich diesen Weg mit der Verwaltung2000 wieder einschlagen würde und ich kann dies zu 100% bejahen. Es war und ist ganz sicher der richtige Weg für die Gemeinden gewesen und die Vorteile überwiegen die Nachteile um ein vielfaches. Ich bin auch überzeugt, dass wir jeweils zur richtigen Zeit wieder einen Schritt machten, einen Standort auflösten oder die Organisation überarbeiteten. Früher brauchten solche Schritte mehr Zeit um auf allen Ebenen akzeptiert zu werden, heute kann dies sicherlich schneller vollzogen werden.

Eigentlich also die perfekte Lösung für viele ländliche Gemeinden, eigenständig bleiben, professioneller werden, Synergien nutzen und zugleich Geld sparen?
So einfach ist es nicht, es gilt folgendes zu beachten; die Nutzung von Synergien führt zwar oft zu Qualitätssteigerungen, dies hingegen erhöht auch die Erwartungen unserer Kunden. Unsere Zusammenarbeit war stets dynamisch, wir haben uns weiterentwickelt und verbessert. All dies hat aber auch seinen Preis. Wer eine solche Zusammenarbeit mit dem Killerkriterium Einsparungen machen möchte, der wird höchstwahrscheinlich nicht glücklich. Dabei gilt es zu präzisieren, das Preisleistungsverhältnis wird sich massiv verbessern, die effektiven Kosten werden jedoch im besten Fall stabil bleiben. Wir haben festgestellt, dass wir in 20 Jahren nur sehr moderate Anpassungen der Stellenpensen vornehmen mussten, viel weniger als andere Gemeinden die alleine sind, jedoch haben sich auch bei uns der Ausbildungsstandard der Angestellten und somit natürlich auch die Löhne verändert. Betrachtet man aber die Kosten für die einzelnen Gemeinden der Verwaltung2000, stellt man schnell fest, dass zu diesem Preis keine eigene Verwaltung mit nur annähernd gleichem Service geführt werden könnte, sofern man heutzutage überhaupt noch entsprechend qualifiziertes Personal finden würde.

Über den Interviewpartner:
Andi Meier ist Aktuar Verwaltung2000, Standortleiter des Verwaltungsstandortes in Rekingen und Gemeindeschreiber von Wislikofen.

Über den Gemeindeverbund:
Link zur Verwaltung 2000.

Der Kanton Bern verfügt über diverse, insbesondere auch grosse Beteiligungen. Gemäss Kantonsverfassung (Art. 95) unterstehen diese Beteiligungen der Aufsicht des Regierungsrats. Wie nimmt der Regierungsrat diese Aufsicht war? Was ist insbesondere der Beitrag der Finanzdirektion?

Der Regierungsrat hat im Jahr 2010 im Sinne einer einheitlichen Rahmenordnung das Gesamtkonzept der Aufsicht und des Controllings gegenüber den kantonalen Beteiligungen, Unternehmen und Institutionen erlassen. Kernelemente der Aufsicht bilden gemäss diesem Konzept die Eigentümerstrategien, die Aufsichtskonzepte, die Anforderungsprofile für Verwaltungs- und Stiftungsräte sowie ein jährliches standardisiertes Reporting. Mit den Leitungen einzelner Organisationen führt der Regierungsrat zudem ein- bis zweimal pro Jahr ein Controlling-Gespräch durch.

Ausserhalb des jährlichen Reportings sowie allfälliger Controlling-Gespräche nimmt der Regierungsrat im „Normalbetrieb“ seine Aufsicht durch die ihm von den zuständigen Fachdirektionen zur Beschlussfassung vorgelegten Geschäfte wahr. Es handelt sich dabei insbesondere um die Beurteilung von Anträgen an die Generalversammlung, die Genehmigung der Jahresberichte oder die Wahl allfälliger Mitglieder in den jeweiligen Verwaltungs- und Stiftungsrat.

Die Wahrnehmung der Aufsichtsfunktion des Regierungsrates setzt generell eine entsprechende Betreuung der Organisationen voraus. Diese Betreuung erfolgt durch die zuständigen Fachdirektionen. Diese stellen sicher, dass die kantonalen Interessen gegenüber diesen Organisationen gewahrt werden. Die zuständigen Fachdirektionen pflegen die Beziehungen zu den Organisationen und beschaffen sich die nötigen Informationen, um eine regelmässige Standortbestimmung und Risikobeurteilung vornehmen zu können.

Die Finanzdirektion bildet die Kontakt-, Koordinations- und Anlaufstelle der Direktionen im Bereich Beteiligungsmanagement. Sie wird in ihrer Koordinationsfunktion durch eine spezielle Arbeitsgruppe unterstützt, in welcher alle Direktionen und die Staatskanzlei vertreten sind.

Als Finanzdirektorin sind Sie für die Führung ihrer Direktion und auch für die Aufsicht verantwortlich. Was bedeutet für Sie in diesem Aufsicht in diesem Zusammenhang? Welche Instrumente setzten sie ein? Sind Aufsichtsaufgaben delegierbar?

Ich setze für die Führung meiner Direktion verschiedene Instrumente ein und schliesse jedes Jahr mit meinen Ämtern eine Leistungsvereinbarung ab. Darin sind die Tätigkeitsschwerpunkte und Leistungsziele festgelegt. Die Ämter erstatten mir monatlich Bericht über den Umsetzungsstand. Zeigen sich Abweichungen von der Zielvereinbarung, werden entsprechende Korrekturmassnahmen diskutiert und beschlossen. Ende Jahr folgt dann ein ausführlicher Jahresbericht.

Mit jedem Amt der Finanzdirektion führe ich zudem jeden Monat eine Heure Fixe durch. Gemäss einer vorgängig erstellten Traktandenliste und Akten zu den einzelnen Traktandenschwerpunkten wird durch die Geschäftsleitungen über die wichtigsten Geschäfte Bericht erstattet, Projektstände werden erläutert, Risiken beurteilt usw. Dies erlaubt es mir, laufend über die wichtigsten Amtsgeschäfte im Bilde zu sein und bei Bedarf Massnahmen zu beschliessen oder nähere Abklärungen in Auftrag zu geben.

Sehr bewährt hat sich die so genannte „Amtsbetreuung“ durch die stellvertretenden Generalsekretäre. Sie arbeiten sehr eng mit den Ämtern zusammen. Sämtliche Geschäfte der Ämter, welche auf Stufe Direktion (z.B. Ausgabenbewilligung), Regierungsrat (z.B. Verordnungsänderung) oder Grosser Rat (z.B. Vorstossanworten oder Gesetzesrevisionen) abgewickelt werden, werden von der Amtsbetreuung einer vertieften Qualitätssicherung unterzogen, bevor diese Geschäfte mir via Generalsekretär zugeleitet werden. Somit besteht bei den Geschäften meiner Ämter ein mehrstufiges Qualitätssicherungssystem nach dem 4- bzw. 6-Augen-Prinzip.

Und schliesslich führe ich mit den Amtsvorstehern jährlich ein Mitarbeitergespräch durch, in welchem eine umfassende Leistungsbeurteilung zum vergangenen Jahr sowie Zielvereinbarungen für das Folgejahr festgelegt werden. Für diese Leistungsbeurteilung werden von meinem Stab gezielt Daten und Fakten zum abgelaufenen Geschäftsjahr zusammengetragen.

Die Führung der Direktion steht im Zentrum meiner Tätigkeit als Direktionsvorsteherin. Eine eigentliche Aufsichtsfunktion steht selten im Vordergrund. Meist ist dies im Zusammenhang mit sogenannten aufsichtsrechtlichen Anzeigen gemäss Artikel 101 des Gesetzes über die Verwaltungsrechtspflege der Fall. Mit diesem Instrument können der Finanzdirektion als Aufsichtsbehörde über die Tätigkeit ihrer Ämter Tatsachen gemeldet werden, die ein Einschreiten als erforderlich erscheinen lassen. Solche Anzeigen, die jede Person formlos und ohne substantiierte Begründung einreichen kann, erhält die Finanzdirektion in rund fünf bis höchstens zehn Fällen pro Jahr. Ich lasse die entsprechenden Vorwürfe und Beanstandungen immer sorgfältig durch meinen Rechtsdienst abklären. Manchmal können aufgrund der Anzeigen Verbesserungen bei unserer Arbeit umgesetzt werden. In den allermeisten Fällen ist jedoch zum Glück festzustellen, dass den Anzeigen keine weitere Folge zu geben ist.

Ihre Direktion und die ganze kantonale Verwaltung beaufsichtigt nicht nur, sondern wird auch beaufsichtigt, insbesondere durch die Finanzkontrolle. Wie beurteilen sie das Zusammenwirken von FK, Regierungsrat und Verwaltung? Was ist das Rezept für eine gute Zusammenarbeit?

Die Zusammenarbeit mit der Finanzkontrolle hinsichtlich ihres „Grundauftrags“ – die Prüfung der Ordnungsmässigkeit der Rechnungsführung und Rechnungslegung – funktioniert in der Regel gut. Akzentuiert treten unterschiedliche Auffassungen hingegen dann auf, wenn die Finanzkontrolle über diesen „Grundauftrag“ hinaus aktiv wird. Dazu gehören gemäss unserem Finanzkontrollgesetz die Prüfung der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit, die Zweckmässigkeit sowie die Wirksamkeit der Haushaltsführung. In diesem erweiterten Bereich findet sich die Finanzkontrolle aus meiner Sicht in einem gewissen Graubereich. Übt die Finanzkontrolle diesen Auftrag extensiv aus – indem sie sich beispielsweise in grundsätzlicher Art und Weise zur Aufgabenerfüllung durch die Verwaltung äussert – besteht relativ schnell einmal die Gefahr, dass sie in die in der Kantonsverfassung verankerte Führungsverantwortung und Organisationsautonomie des Regierungsrates eingreift. Zudem wird mit einem extensiven Auftragsverständnis der Finanzkontrolle auch die Aufsichtskompetenz des Grossen Rates verwischt.

Entscheidender Erfolgsfaktor für eine gute Zusammenarbeit ist aus meiner Sicht, wenn sich alle Akteure – Finanzkontrolle, Regierungsrat, Verwaltung – auf ihre Rolle konzentrieren und diese nicht vermischt werden.

Aufsicht:
Am 16. Mai 2017 findet die SGVW-Frühlingstagung in Bern statt. Die Tagung befasst sich mit dem Thema “Aufsicht in und durch die Verwaltung”. Für Interessierte ist das Programm (Link) und die Anmeldung zur Tagung (Link) auf der Wissensplattform aufgeschaltet.

Zur Interviewpartnerin:
Beatrice Simon ist seit dem 1. Juni 2010 Regierungsrätin des Kantons Bern und Vorsteherin der Finanzdirektion. Aktuell hält sie das Amt der Regierungspräsidentin des Kantons Bern inne.

Die Fragen wurden durch Urs Bolz / Peter Müller (Tagungsleitung) schriftlich gestellt.

Weshalb braucht der Kanton Bern eine Whistleblowing-Stelle?

Das Vertrauen der Bürger in die kantonale Verwaltung ist zentral. Es ist durchaus möglich, dass gewisse Vorgänge nicht optimal ablaufen. Aus Sicht des Kantons Bern besteht das Risiko im Wesentlichen aus zwei Faktoren. Einerseits sind dies finanzielle Risiken, aber andererseits, fast wichtiger, sind Reputationsrisiken. Finanzielle Risiken werden mittels IKS und anderen Instrumenten kontrolliert. Mit der Whistleblowing-Stelle versuchen wir das Reputations-Risiko besser abdecken zu können um gegebenenfalls intern auf Missstände reagieren zu können. Ziel ist es, dass Missstände frühzeitig intern gelöst werden können ohne dass die Situation eskaliert und externe Stellen involviert werden müssen.

Wie viele Fälle wurden bis jetzt der Whistleblowing-Stelle gemeldet?

Im ersten Jahr wurden uns sechs Fälle gemeldet. Aufgrund allgemeiner Erfahrungen haben wir mit 5-10 Fällen gerechnet. Dies ist einerseits darauf zurückzuführen, dass die Bekanntheit der Whistelblowingstelle in der Verwaltung gesteigert werden muss. Andererseits braucht es aber auch einen gewissen kulturellen Wandel, dass man auch aktiv auf Missstände hinweist und diese Umstände als nicht gegeben betrachtet. Dies ist natürlich ein längerfristiger Prozess, welcher in den verschiedenen Direktionen nicht gleich fortgeschritten ist. In den ersten Monaten dieses Jahres haben aber die Meldungen angezogen.
Leider melden sich aber noch viele Personen erst kurz bevor sie die Stelle wechseln bei uns. Dies ist aus unserer Sicht nicht ideal, da die Missstände wahrscheinlich schon längere Zeit bestanden.

Welche Bereiche betreffen die Meldungen der Verwaltungsangestellten?

Interessenskonflikte können insbesondere im Beschaffungswesen entstehen. Andere Meldungen betreffen die Arbeitsorganisation und Ineffizienz der Verwaltung. Letzteres ist als aussenstehende Kontrollorganisation schwierig zu beurteilen und wir sind auf Meldungen aus der Verwaltung angewiesen. Für andere Meldungen im zwischenmenschlichen Bereich wie Führungsprobleme oder Mobbing sind wir nicht zuständig und verweisen auf die zuständigen Stellen im Personalamt.

Wie melden die Mitarbeitenden einen Vorfall bei der Whistleblowing-Stelle?

Sie nehmen Kontakt via E-Mail oder Telefon mit uns auf. Anschliessend erfolgt eine erste Besprechung in unseren Räumlichkeiten. Wir klären den Whistleblower dabei auch über ihre Rechte und den besonderen Schutz im Personalgesetz auf. Eine anonyme Meldung ist nicht vorgesehen.
Für Viele entfaltet nur schon das Deponieren ihres Anliegens eine wichtige psychologische Wirkung. Endlich wird die Person mit ihrem Anliegen ernst genommen. Nach der Meldung übernimmt die Whistelblowing-Stelle den Fall und der Mitarbeitende erhält kein Feedback, welche konkreten Massnahmen getroffen wurden.

Was passiert intern nach einer Meldung?

Als erstes beurteilen wir unsere Zuständigkeit des Falls. Allenfalls würden wir die Person an die zuständigen Stellen wie das Personalamt oder die Gewerkschaft verweisen.
Betrifft der Sachverhalt aber Bereiche in unseren Zuständigkeiten, klären wir die Dringlichkeit ab. Wenn beispielsweise Geld aus der Kasse genommen oder Material gestohlen wird, besteht ein dringender Handlungsbedarf. Falls aber weniger konkrete Vorfälle, wie beispielsweise eine mangelnde Auslastung einer Organisationseinheit gemeldet wird, schauen wir, wann in den nächsten ein bis zwei Jahren sowieso eine Überprüfung des Amts ansteht. Anschliessend wird ein konkreter Prüfauftrag formuliert, welcher den gemeldeten Sachverhaltgenauer untersucht. Dies erfolgt im Rahmen der normalen Prüftätigkeit und zwar ohne Rückschlussmöglichkeit auf die Meldung des Whistleblowers.. Falls sich der Verdacht in dieser Prüfung erhärtet, werden weitere tiefergreifende Prüfmassnahmen mit der übergeordneten Stelle abgesprochen.
Durch die zeitliche Distanz zwischen der Meldung und der Überprüfung eines Sachverhaltes lässt sich ein Zusammenhang mit Whistleblowing vermeinden. Im Fokus steht die Behebung eines Missstandes und nicht wie man auf das Problem aufmerksam geworden ist.

Welche Schutzmechanismen sind für Whistleblower vorgesehen?

Aus rechtlicher Sicht gibt es eine Bestimmung im Personalgesetz, welche explizit Whistleblower schützt. Diese besagt, dass wenn eine Meldung in gutem Treu und Glauben erfolgte, diesem Mitarbeitenden nicht gekündigt werden kann oder aber auch nicht in der Karriereentwicklung behindert werden darf.
Jedoch sollte aufgrund der Anonymität des Whistleblowers sowie des zeitlichen Abstands zwischen der Meldung und einer allfälligen Massnahme kein Rückschluss auf den Whistleblower gemacht werden können, sodass diese rechtlichen Schutzmassnahmen eigentlich gar nicht zur Anwendung kommen sollten.

In welchen Bereichen orten Sie Vorteile einer Whistelblowing-Stelle gegenüber dem Ombudsmann?

Einerseits ist dies sicherlich ein finanzieller Vorteil. Wir betreiben die Whistelblowing-Stelle mit dem bestehendem Budget. Dies ist insofern möglich, da im Moment noch relativ wenige Meldungen gemacht werden.
Andererseits können wir die Meldungen gut mit unserer normalen Prüftätigkeit bei den Ämtern verbinden. Die Prüfung des gemeldeten Sachverhaltes erfolgt dadurch unauffällig. Würde hingegen ein Ombudsmann in ein Amt kommen, ist sofort klar, dass dies nur aufgrund einer vorgehenden Meldung geschieht. Fehlbare Mitarbeitende würden somit sofort damit beginnen ihre Handlungen zu vertuschen.

Welche Ratschläge können Sie bei der Einführung der Whistleblowing-Stelle anderen interessierten Gemeinwesen geben?

Für eine schnelle und wirksame Einführung einer Whistleblowing-Stelle ist die Unterstützung der obersten politischen Führungsriege essentiell. In der Privatwirtschaft zeigte sich, dass wenn der CEO oder Verwaltungsrats-Präsident die Einführung einer solchen Stelle unterstützt, viele andere Hürden einfacher genommen werden können. Fehlt diese Unterstützung oder ist sie nur halbherzig vorhanden, braucht es einen ziemlich langen Atem, bis diese zusätzliche Stelle eingeführt werden kann. In unserem Fall wurde die Whistleblowing-Stelle im Rahmen der Revision des Finanzkontrollgesetzes eingeführt.
Nach einer erfolgreichen Einführung der Stelle ist die Bekanntmachung beim Personal und insgesamt der kulturelle Wandel hin zu einer transparenten Verwaltung wichtig.

Weitere Informationen:

Link zur Whistleblowing-Stelle des Kantons Bern (Link)

Art. 50 Personalgesetz (PG) des Kantons Bern

Melderecht bei Missständen und Schutz
1. Wer der Meldestelle für Missstände gemäss Artikel 17a des Gesetzes vom 1. Dezember 1999 über die Finanzkontrolle (Kantonales Finanzkontrollgesetz, KFKG)[3] eine Meldung im guten Glauben erstattet oder bei der Abklärung Unterstützung leistet, darf deswegen im Anstellungsverhältnis nicht benachteiligt werden. Als Benachteiligung gelten insbesondere Kündigung, Zurückstufung in der Hierarchie, Versetzung, Verweigerung der Beförderung oder des Gehaltsaufstiegs sowie die bewusste Beeinträchtigung psychischer Art und deren Duldung.
2. Wer wegen einer solchen Meldung oder der Unterstützung bei der Abklärung von einer Benachteiligung im Sinne von Absatz 1 betroffen ist, kann von der zuständigen Behörde deren Beseitigung verlangen.

Über den Interviewpartner:

Thomas Remund ist seit 2010 Leiter der Finanzkontrolle des Kantons Bern. Während den letzten über 30 Jahren war er in verschieden Leitungsfunktion im Banken-, Revisions- und Finanzbereich tätig.

Lukas Reichmuth führte das Interview.

Der von der SGVW lancierte Innovationswettbewerbs „Excellence publique 2015“ tritt in die entscheidende Phase: Schweizer Verwaltungen sind aufgerufen, ihre erfolgreich umgesetzten Innovationsprojekte bis zum 31.03.2015 einzureichen.

Die SGVW hat die Ausgabe 2015 des nationalen Wettbewerbs „Excellence publique“ lanciert. Was sind Sinn und Zweck eines Innovationswettbewerbs für die öffentliche Verwaltung?
In der Schweiz erhalten Innovationsprojekte im öffentlichen Sektor oft nicht die Anerkennung und Publizität, die sie eigentlich verdienen. Es ist natürlich grundsätzlich bedauerlich und auch ineffizient, wenn gute und erfolgreiche Ideen nicht weiter fruchtbar gemacht werden. Ziel dieses Wettbewerbs ist es deshalb, erfolgreich umgesetzte innovative Verwaltungsprojekte – auf den Ebenen Bund, Kantone, Gemeinden – zu erfassen und bekannt zu machen, damit sie als Modell für die Umsetzung in anderen Verwaltungsteilen oder als Ausgangspunkt für weitere Modernisierungsschritte dienen können. Das hilft allen, und die Verwaltung kann als Ganzes im Sinne einer lernenden Organisation profitieren. Aber auch die Aussenwirkung einer als innovativ wahrgenommenen Verwaltung in der Bevölkerung ist ausserordentlich wichtig. Deshalb hat die SGVW diesen Wettbewerb, der von Prof. Emery vom IDHEAP 2004 aufgegleist wurde und vor allem in der Romandie bekannt war, übernommen und auf die ganze Schweiz ausgedehnt.

In welchen Wettbewerbskategorien sind Bewerbungen möglich?
Der Projektsteuerungsausschuss des SGVW hat beschlossen, für 2015 folgende fünf Themenkategorien auszuschreiben:

  • Bürgerorientierung
  • Innovative Kommunikationsmodelle zwischen Verwaltung und Politik
  • Innovatives Human Resource Management in der Verwaltung
  • Intelligentes Sparen
  • Kooperation und Fusionen
Das ist eine klare Fokussierung auf Themen, die aktuell diskutiert werden.

Wer ist für eine Wettbewerbsteilnahme zugelassen?
Beim Hauptantragsteller muss es sich um eine Einrichtung des öffentlichen Sektors der Schweiz handeln. Dies können Behörden, öffentliche Unternehmen oder Public Private Partnerships (PPP) aller Verwaltungsebenen sein. Die antragsstellende Einrichtung muss überwiegend durch die öffentliche Hand finanziert sein. Diese weite Formulierung entspricht auch dem Ansatz des europäischen Innovationswettbewerbs der EIPA. Mehrere Preisträger der bisherigen schweizerischen Wettbewerbe wurden anschliessend auch auf internationaler Ebene ausgezeichnet.
Übrigens, um die vorherige Frage zu ergänzen: Sie werden sich fragen, was zu tun ist, wenn man ein gutes Projekt haben, das nun aber in keine Kategorie passt. Der Wettbewerbsausschuss hat in der Tat auf einen ‚open track‘ verzichtet. Nichtsdestotrotz kann es sich durchaus lohnen, auch Innovationsprojekte zu anderweitigen Themen einzureichen. Diese werden ebenfalls global begutachtet und allenfalls von unserem Medienpartner, der “Schweizer Gemeinde“, einer grossen Leserschaft bekannt gemacht.

Welches sind Interessen und Nutzen für Verwaltungen, am „Excellence publique 2015“ mitzumachen? Welches Feedback erhalten die Teilnehmer zu den Wettbewerbsdossiers?
Die eingereichten Projekte werden pro Thema von spezialisierten Evaluationsteams beurteilt. Diese Teams setzen sich aus Vertretern von Hochschulen und von Wirtschaftspartnern zusammen. Das Feedback nimmt Bezug auf die zehn Bewertungskriterien, die auf der Homepage aufgelistet sind. Ich denke, dass diese externe Einschätzung auch wertvolle Hinweise zum Projekt und gebenenfalls zu noch bestehenden Optimierungsmöglichkeiten geben kann.
Eine Auszeichnung führt natürlich für die Projektverantwortlichen zu einer wertvollen Anerkennung, die man nach innen, nach oben und nach aussen gerne kommunizieren wird. Einen besonderen Nutzen ergibt sich für die interessierte Verwaltungsöffentlichkeit, die von guten Projekten lernen und eigene Verbesserungspotenziale entdecken kann. Letztlich zugunsten von uns allen.

Abschliessend noch ein paar ‚technische‘ Fragen: Dürfen mehrere Verwaltungseinheiten einer Gemeinde (z.B. Polizei und Steuerverwaltung) eigene Dossiers einreichen?
Ein konkretes Projekt kann ausschliesslich in einer der fünf Kategorien eingereicht werden. Ein Bewerber kann aber durchaus mehrere, sich unterscheidende Projekte in unterschiedlichen Kategorien einreichen. Die Dossiers können in deutscher, französischer oder italienischer Sprache abgefasst werden.

Wie umfangreich ist das Wettbewerbsdossier zu gestalten? Mit welchem Zeitaufwand muss eine Projektgruppe rechnen?
Das Dossier inklusive Deckblatt soll zehn Seiten nicht überschreiten. Auf der Homepage findet sich ein Dokument mit allen Angaben zur Dossiereinreichung inkl. hilfreichem Aufbauraster. Der Zeitaufwand hängt natürlich stark davon ab, ob resp. wie gut ein bestehendes Projekt bereits dokumentiert ist. Wir denken, dass gut dokumentierte Projekte im Rahmen von drei bis fünf Stunden an den von uns zur Verfügung gestellten Aufbauraster angepasst werden können.

Und wann findet die Preisverleihung/Abschlussverantstaltung von Excellence publique statt?
Die Preisverleihung des «Excellence publique» findet am 26. November 2015 im Anschluss an die SGVW-Herbsttagung in Bern statt. Die Siegerprojekte werden im Plenum vorgestellt, gewürdigt und prämiert. Die Bundeskanzlerin Corina Casanova wird in ihrer Funktion als Präsidentin der SGVW persönlich den Gesamtsieger mit einem Preis ehren.

Bei Fragen zum Wettbewerb – wer hilft weiter?
Die relevanten Informationen finden sich auf der Wettbewerbshomepage. Bei spezielleren Anfragen können Sie sich jederzeit telefonisch oder via E-Mail an die Projektleitung wenden. Und nicht vergessen: Die Eingabefrist läuft bis zum 31. März 2015.

Interview mit:
Dr. Beda Schmidhauser, Leiter Weiterbildungs-Management am Institut für Verwaltungs-Management (IVM) an der ZHAW und Projektleiter des Wettbewerbs "Excellence publique 2015".

Die Interviewfragen wurden durch den Webmaster Lukas Reichmuth gestellt.

Peter Knoepfel gibt uns diesen Monat in einem Interview Einblicke in den Teil «Politisch-administrative Strukturen und Umsetzungsprozesse von sieben ausgewählten öffentlichen Politiken» des «Handbuch der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz».

Welche Themen werden im Teil «Politisch-administrative Strukturen und Umsetzungsprozesse von sieben ausgewählten öffentlichen Politiken» angesprochen?

Hier werden sieben substanzielle Bundespolitiken analysiert, die zwar alle nach dem Prinzip des Vollzugsföderalismus durch die Kantone umgesetzt werden, deren interner Zentralisierungsgrad jedoch je nach der Bedeutung des von ihnen zu lösenden gesellschaftlichen Teilproblems variiert. Ihre Auswahl erfolgte weitgehend nach der Bedeutung, die ihnen im Rahmen wissenschaftlicher Arbeiten zum Politikvollzug zugemessen wird, dies nicht zuletzt aufgrund der angesprochenen internen Varianz des Stellenwerts des Bundes im Vollzugsprozess. Diese Varianz wird verdeutlicht in der relativ zentralistischen Landwirtschaftspolitik durch die Teilbereiche Direktzahlungen, Gewässerschutzprojekte und die stark kantonslastigen Strukturverbesserungsmassnahmen, in der Sozialpolitik anhand der vollzugsmässig relativ zentralistisch organisierten Arbeitslosen- und Invalidenversicherung und der hochgradig dezentral gestalteten Sozialhilfe.
In der vollzugsmässig im Prinzip bewusst bundeslastigen Wirtschaftspolitik werden diese Unterschiede anhand der Konjunkturpolitik und der stark von den Kantonen geprägten Tourismuspolitik gezeigt. Auch die Umsetzungsprozesse der insgesamt vergleichsweise zentralistischen Bildungs-, Forschungs- und Innovationspolitik des Bundes zeigen sich diesbezüglich Unterschiede, die beispielshaft herausgearbeitet werden. Ähnliches gilt für die in letzter Zeit diesbezüglich oft umstrittenen Verkehrspolitik (Nationalstrassen versus öffentlicher Regionalverkehr) während im Vollzug der Raumplanungspolitik das Gewicht der Kantone im Vollzug erheblich grösser ist, obwohl auch hier Unterschiede zu erkennen sind (Bundessachplanung, kantonale Richt- und kommunale Nutzungsplanung) und für die in den letzten zwanzig Jahren bezüglich Vollzug stark ausgebaute Umweltpolitik (gefährliche Stoffe: Bundesvollzug; Naturschutzpolitik: starke Position des Bundes im Vollzug und Luftreinhaltepolitik nach «gewöhnlichen» Muster des Vollzugsföderalismus)
Infolge der Seitenzahlbeschränkungen mussten andere bedeutsame und auch unter dem sich wandelnden Verhältnis zwischen Bund und Kantonen interessante Politiken weggelassen werden. Dies gilt insbesondere für die Gesundheitspolitik, die Energiepolitik, die Kulturpolitik oder die Migrationspolitik.
Die Beiträge bieten ausserdem einen vertieften Einblick in die feingliedrige Mechanik der aus der Sicht der Autoren wichtigsten politisch-administrativen Umsetzungsprozesse in den sieben Bundespolitiken.

Welche Erkenntnisse lassen sich aus Ihrem Teil gewinnen? Gibt es Überraschungen?

Für den Normalbeobachter überraschend ist der (selbst innerhalb dieser sieben Politiken) stark variierende Zentralisierungsgrad der Vollzugsarrangements und die insgesamt weit stärkere Präsenz des Bundes in der Politikumsetzung. Dieser Tendenz wird indessen in jüngster Zeit durch die recht erfolgreichen Bestrebungen der Kantone entgegengewirkt, über ihre Kantonsdirektorenkonferenzen Einfluss auf vollzugsrelevante Element der (in den Handbuchartikeln nicht ausführlich behandelten) Bundespolitikprogrammierung zu nehmen («Haus der Kantone» = emergente vierte Ebene des Bundesstaates).

Können Sie Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen?

Trotz periodisch wiederkehrender Entflechtungsprogramme lässt sich die Dynamik der Verflechtung im Politikvollzug kaum bremsen. Die Akteurgemeinschaften öffentlicher Politiken, die sich aus eidgenössischen, kantonalen und kommunalen Behörden und zivilgesellschaftlichen Akteuren zusammensetzen, haben eine zunehmende Tendenz zur vertikalen Verflechtung die zu gesetzgeberisch nur schwer kontrollierbaren (und intern variierenden) Zentralisierungsgraden im Politikvollzug führen. Die empirischen Befunde legen es nahe, dass jedenfalls starke substanzielle Bundespolitiken zunehmend resistent geworden sind gegen die institutionelle Politik des Vollzugsföderalismus. Dazu tragen auch eigenwillige Leistungs- oder Zielvereinbarungen, gemischte Projektträgerschaften oder ganz einfach gemeinsame Politikinteressen zwischen den Akteuren des Bundes und der Kantone in spezifischen Sektoralpolitiken bei.

Interview mit:

Peter Knoepfel, ordentlicher Professor für Politikanalyse und nachhaltige Entwicklung am IDEAHP Institut für öffentliche Verwaltung an der Universität Lausanne.

Die Interviewfragen wurden durch die Webmasterin Michelle Geiger gestellt.

Zum Buch:

  Bestellen Sie das «Handbuch der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz» direkt auf der Webseite des IDHEAP zu einem Vorteilspreis von CHF 78.- (zzgl. Versandkosten).


Andreas Ladner, Jean-Loup Chappelet, Yves Emery, Peter Knoepfel, Luzius Mader, Nils Soguel und Frédéric Varone (Hrsg.) (2013). Handbuch der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz. Zürich: NZZ Libro. ISBN 978-3-03823-788-
 

Innovation und Nachhaltigkeit sind – auch im öffentlichen Bereich – die kritischen Erfolgfaktoren. Es hat sich deutlich gezeigt, dass in allen europäischen Kulturräumen das Innovationspotential in den Menschen vorhanden ist.

Herr Hofmeister, wie erfolgreich war der erste European Public Sector Award? Was hat Sie besonders gefreut, was geärgert?

Man muss sich darüber im Klaren sein: Die Lancierung von EPSA war mit einem beträchtlichen Risiko verbunden – die kritischen Stimmen waren allgegenwärtig. Schliesslich ist der Wettbewerb aber ist 325 Bewerbungen aus 27 Ländern zu einem beeindruckenden Erfolg geworden. Das macht Freude und lässt manches vergessen, was auf dem langen Weg zu diesem Erfolg an Schwierigkeiten zu überwinden war.

Was sind Ihre "Lessons learned" bei dieser Preisverleihung?

Der Wettbewerb stand im Zeichen von Innovation und Nachhaltigkeit. Dies sind – auch im öffentlichen Bereich – die kritischen Erfolgfaktoren. Es hat sich deutlich gezeigt, dass in allen europäischen Kulturräumen das Innovationspotential in den Menschen vorhanden ist. Es muss nur geweckt und gepflegt werden. Finanzielle Anreize spielen dabei wahrscheinlich eine untergeordnete Rolle. Wichtig sind Freiräume, gegenseitige Achtung und Vertrauen. Die traditionellen bürokratischen Systeme zeigen hier die entscheidenden Schwachstellen. Innovation ist immer auch mit Risiko verbunden. Hier muss die Bereitschaft der Linienverantwortlichen vorhanden sein, die Chancen dieser Risiken zu erkennen und Verantwortung zu delegieren. Schliesslich zeigt sich deutlich, dass auch die Kommunikation ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Den innovativen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern muss Wertschätzung entgegengebracht werden. Die Diskussion muss auf Augenhöhe stattfinden. Hierarchische Aspekte verlieren an Bedeutung. Damit ist auch ein Kulturwandel verbunden, an welchem noch viele traditionelle Verwaltungen scheitern. Zusammenfassend lässt sich wohl festhalten, dass Exzellenz weit stärker durch qualitative Faktoren bestimmt wird, als durch Instrumente und Budgets.

Wie wird die Nachbearbeitung aussehen? Was bringt dieser Preis den Preisträgern?

Die Nachbearbeitung führt uns zum Gedanken der Lernplattform. Sie ist das Herzstück von EPSA. Ständiges Lernen wird auch für die öffentlichen Verwaltungen und Betriebe immer stärker zur Grundvoraussetzung, um sich dem ständigen Wandel besser anpassen zu können. Die Strukturen dieser Lernplattform sind noch nicht in allen Teilen klar. Klar ist nur, dass sie sich auf die Bedürfnisse der Praxis sowie die gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen ausrichten muss. Es gibt bereits viele Lernplattformen, aber die meisten sind nicht mehr als eine mehr oder weniger statische Datenbank. Damit ist auch der Nutzen minimal und rechtfertig häufig den Aufwand nicht. Hier müssen wir die Nische finden. Und wir müssen Netzwerke aufbauen, denn Wissensmanagement ist immer Teamwork. Eie Zeit der Einzelkämpfer ist in diesem Bereich vorbei.
Was bringt der Preis den Preisträgern? Ich glaube er bringt viel, ist aber nicht das entscheidende Element. Entscheidend ist die Bereitschaft sich messen zu lassen und von anderen Organisationen zu lernen. Der Preis ist gleichsam das Sahnehäubchen. Er gibt die Möglichkeit, den Wandel zu belohnen, zu fördern, zu beurteilen und zu kommunizieren. Im Vordergrund steht die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden, die ihre Ideen und ihre Motivation eingebracht haben. Es war schön zu sehen, welche Gefühle die Preise – und auch die Diplome – in verschiedenen Verwaltungen freigesetzt haben. Annerkennung und Wertschätzung sind die wohl wirksamste und gleichzeitig kostengünstigste Art der Motivation. Voraussetzung ist allerdings, dass das Ganze "stimmig" ist mit der gelebten Kultur.

Welches war für Sie persönlich das beste und innovativste Projekt welches sich am EPSA beworben hat?

Die drei Themenfelder "Gemeinsam Handeln" (Collaborative Governance), "Zielerreichung mit knappen Mitteln" und "Den demographischen Wandel steuern" sind bewusst sehr breit gewählt worden. Die Palette der Bewerbungen ist breit und eindrucksvoll. Auch für mich gibt es deshalb nicht "das beste" oder "das innovativste" Projekt. Ich habe aber von den Vor-Ort-Besichtigungen – zum Beispiel in Schweden – beeindruckende Erinnerungen mit nach Hause genommen, die ich nicht missen möchte. Ich denke an das Projekt "kids tell profs what to do", bei welchem Schulkinder in Umeå unter Anleitung von Profis selber Opern schreiben, die dann – auch mit Beteiligung der Kinder – öffentlich aufgeführt werden. Im vergangenen November hat die gleiche Institution mit 300 Teenagers die erste Blog Opera aufgeschaltet. Ich denke an jenen Chefarzt in der gastroentrologischen Abteilung des Spitals von Eksjo, welcher monatelange Wartezeiten dadurch abgebaut hat, dass er die Rollenteilung zwischen Arzt, Pflegepersonal und Patient neu definiert hat oder ich denke an die Swedish Road Administration, welche sehr erfolgreich im Bereich der Unfallprävention Regulierung ersetzt hat durch Dialog und dabei auch geschickt die Medien einbezieht. Das sind Einzelbeispiele, aber ich glaube sie zeigen eindrücklich das beträchtliche Innovationspotential dieser Bewerbungen.

Könnten Sie uns ein Projekt sagen, welches auch in der Schweiz eingeführt werden sollte?

Gestatten Sie mir dazu eine generelle Antwort: Die Schweizerische Verwaltung hat zweifellos noch immer einen guten Ruf, aber sie hat in den letzten zehn, fünfzehn Jahren meines Erachtens beträchtlich verloren. Wir sind nicht schlechter, aber andere sind massiv besser geworden. Ich glaube es fehlt uns noch immer die Grösse und die Weitsichtigkeit, von dieser Entwicklung Kenntnis zu nehmen. Wir sollten unseren Pragmatismus behalten und gleichzeitig bürokratische Hindernisse abbauen. Wenn wir das wirklich wollen, können wir aus den eingereichten Bewerbungen sehr viel lernen.

Wie sieht die Zukunft des EPSA aus? Wurden schon Entscheide gefällt?

EPSA geht weiter. Der nächste Wettbewerb wird 2009 stattfinden. Die Bertelsmann Stiftung wird nicht mehr dabei sein. Sie hat mit der Anschubfinanzierung und mit einem engagierten Projektleiter das Ganze erst ermöglicht. Neu liegt die Verantwortung nun bei EIPA, dem European Institut of Public Administration in Maastricht. EIPA ist als europäische Institution für die Aufgabe hervorragend geeignet. Der erste Wettbewerb war mit der Bertelsmann Stiftung sowie den drei mitfinanzierenden Ländern Deutschland, Österreich und der Schweiz noch etwas ‘deutschlastig’. Das werden wir nun korrigieren: Der nächste Wettbewerb soll von mindestens zehn, lieber fünfzehn europäischen Staaten mitfinanziert werden. Gleichzeitig möchten wir den Focus auf die lokale Ebene stärken. Im EPSA 2007 kamen rund 50% der Bewerbungen von dieser Seite. Wir werden neue Themenfelder wählen und uns verstärkt auf jene Länder konzentrieren, die beim ersten Wettbewerb noch eher im Hintergrund gestanden haben. Eine faszinierende Aufgabe, welche vor allem auch für die Schweiz interessante Perspektiven beinhaltet.

Werden Sie am nächsten EPSA wieder mit dabei sein?

Natürlich, ich bin schon mitten drin! EPSA 2009 soll ein noch grösserer Erfolg werden als EPSA 2007. 

Das Interview wurde durchgeführt von:

Das Interview führte Angela Hofer, Webmaster der SGVW-Wissensplattform

In der neuen Kantonsverfassung soll die Zahl der Bezirke und Gemeinden nicht mehr festgelegt werden. Die Zahl der Schwyzer Gemeinden werde sich in Zukunft stark reduzieren.

Reto Steiner, Sie erforschen seit Jahren die Schweizer Gemeinden. Welches ist die ideale Gemeindegrösse? Oder: Ab wann ist eine Gemeinde schlicht zu klein, um noch funktionieren zu können?

Die ideale Grösse gibt es nicht. Es kommt auf die jeweilige Situation an. Nehmen Sie zwei kleine Gemeinden in abgelegenen Tälern mit einem Berg dazwischen: Eine Fusion dieser beiden Gemeinden spart nicht unbedingt Kosten, weil wir hohe «Kosten der Weite» haben, etwa durch ein teures Strassennetz. Dennoch: Gemeinden mit weniger als 1000 Einwohnern müssen sich die Frage stellen, ob sie ihren Einwohnern die geforderten Leistungen kostengünstig und in angemessener Qualität anbieten können. Die Leute stellen heute hohe Ansprüche ans Dienstleistungsniveau ihrer Gemeinde, auch auf dem Land. Kleine Gemeinden mit einem oder zwei Angestellten stossen da an ihre Grenzen.

Und mit einer Fusion wird alles besser?

In unserem Monitoring gaben zwei von drei Gemeinden an, Mühe zu haben, genügend Leute für die politischen Ämter zu finden. Zusammenschlüsse können Vorteile bringen: Die Leistungen werden besser, die neue Gemeinde erhält mehr Gewicht gegenüber dem Kanton, und sie kann besser planen. Schliesslich sind Einsparungen möglich durch das Nutzen von Synergien.  

Fusionen als Mittel zum Sparen also?

Nicht in jedem Fall. Wir stellen fest, dass es häufig nicht zu den erhofften Einsparungen kommt, weil mit der Fusion auch die Leistungen auf das Niveau der Gemeinde mit dem zuvor besten Angebot angehoben und die Steuern auf das Niveau der zuvor günstigsten Gemeinde gesenkt werden. Nach einer Fusion wird es nicht immer billiger, aber sicher werden die Leistungen besser.  

Viele Gemeinden lehnen eine Fusion ab aus Angst vor Autonomieverlust.

Die Angst ist unbegründet, wie unsere Untersuchungen zeigen. Gerade in kleinen Gemeinden nimmt die Autonomie zu. Sie waren ja vor der Fusion meistens alles andere als autonom, sondern abhängig von anderen Gemeinden, mit denen sie zusammenarbeiten mussten, oder vom Kanton.  

Welche Anreize braucht es, damit eine Fusion gelingt?

Es braucht einen Finanzausgleich, der die Fusionswilligen nicht bestraft. Möglicherweise muss der Kanton in einer Übergangsphase die gleichen Leistungen garantieren wie vorher. Denkbar ist auch, dass die Gemeinden vom Kanton eine Art Mitgift bekommen, damit sie sich beispielsweise entschulden können. Aber das muss massvoll gemacht werden.

Interview mit:

Dr. Reto Steiner, Kompetenzzentrum für Public Management in Bern

Interviewerin:

Elvira Jäger

Quelle:

Zürichsee-Zeitung, Datum: 12.01.2008

Dr. Adrian Ritz spricht über die Personalbefragung zur Mitarbeitendenzufriedenheit beim Bund: Was ihn dabei überrascht hat und wie er die Ergebnisse auswertet. Ob die Umfrage auch genutzt wird, liegt bei den zuständigen Führungskräften.

Welches waren die Ziele der Personalbefragung, welches waren Ihre Vorgaben, welches die Erwartungen Ihres Auftraggebers?

Das Zentrale scheint mir, dass die Bundesverwaltung eine entscheidende Änderung beabsichtigte: Weg von den herkömmlichen Zufriedenheitsbefragungen zu einer Ausrichtung auf die Leistungsbereitschaft und den Leistungseinsatz (Commitment). Das hat Auswirkungen auf das der Umfrage zugrunde liegende Messmodell sowie die Einzelfragen. Weitere Vorgaben waren zum Beispiel max. 100 Fragen oder Gewährleistung von zuverlässigen Ergebnissen auch bei sehr kleinen Dienststellen, was spezifische statistische Methoden erfordert. Und nicht zuletzt wollte man Vergleiche mit privatwirtschaftlichen Konzernen und auch KMUs anstellen. Dies ist für die Verwaltung von sehr grossem Interesse.

Unterscheiden sich Personalbefragungen in öffentlichen Verwaltungen von solchen in privatwirtschaftlichen Unternehmen?

Sie unterscheiden sich zum einen bei den Themen. Beispielsweise haben wir spezifisch die Motivation von öffentlich Angestellten in die Umfrage einbezogen: Wie stark motiviert mich die Arbeit fürs Gemeinwohl resp. für das öffentliche Interesse? Wie hoch ist meine Bereitschaft, mich bei der Arbeit aufzuopfern, auch wenn sich daraus für mich keine direkten Vorteile ergeben? Oder wie attraktiv ist für mich die Mitarbeit an politischen Prozessen? Das sind ganz aktuelle und zentrale Themen aus der Forschung, aus der hervorgeht, dass sich öffentlich Angestellte massgeblich von solchen der Privatwirtschaft unterscheiden – dies muss in Mitarbeitendenumfragen des öffentlichen Sektors berücksichtigt werden. Gewaltige Unterschiede gibt es aber auch bei der Verwendung der Resultate. Angesichts der anstehenden Nationalratswahlen wurde vom Bundesrat sehr schnell entschieden, dass keine Departementsvergleiche ausgewertet werden. Das hätte die Medien natürlich sehr interessiert.

In der Privatwirtschaft kenne ich Beispiele, da werden alle Abteilungen miteinander verglichen. Dort, wo klare Unterschiede ersichtlich sind, heisst es z. B.: «Sie haben in Ihrer Abteilung ein Problem beim Führungsverhalten der Vorgesetzten – in einem Jahr erwarten wir da eine Verbesserung.» Wenn solche Ziele aus den Personalbefragungen in die Zielvereinbarungen einfliessen, dann erhält das HR eine wirklich strategische Bedeutung und Durchschlagskraft. Dies fehlt in der öffentlichen Verwaltung leider viel zu oft. Personalmanagement und seine Instrumente wie zum Beispiel die Personalbefragung müssen Wirkung entfalten. keine Departementsvergleiche ausgewertet werden. Das hätte die Medien natürlich sehr interessiert. In der Privatwirtschaft kenne ich Beispiele, da werden alle Abteilungen miteinander verglichen. Dort, wo klare Unterschiede ersichtlich sind, heisst es z. B.: «Sie haben in Ihrer Abteilung ein Problem beim Führungsverhalten der Vorgesetzten – in einem Jahr erwarten wir da eine Verbesserung.» Wenn solche Ziele aus den Personalbefragungen in die Zielvereinbarungen einfliessen, dann erhält das HR eine wirklich strategische Bedeutung und Durchschlagskraft. Dies fehlt in der öffentlichen Verwaltung leider viel zu oft. Personalmanagement und seine Instrumente wie zum Beispiel die Personalbefragung müssen Wirkung entfalten.

Was hat Sie am meisten erstaunt?

Sehr erstaunlich war die Bedeutung der spezifischen Motivation der Mitarbeitenden für den öffentlichen Dienst. Sie ist entscheidend leistungstreibend. «Beamte» und «Beamtinnen» wollen sich für die einer staatlichen Verwaltung obliegenden Ziele bestmöglich einsetzen. Es gibt einen Ethos in der öffentlichen Verwaltung und dieser darf nicht aufs Spiel gesetzt werden. So ist es aus HR-Sicht verfehlt, in den kommenden schwierigeren Jahren (Demografie), einfach die Privatwirtschaft nachahmen oder mit ihr konkurrieren zu wollen. Die eigenen Stärken und typisch öffentlichen Merkmale werden die Verwaltung für Arbeitnehmer attraktiv machen.

Welche konkreten Ergebnisse wurden erzielt?

So ganz allgemein lässt sich das nicht sagen. Denn wir haben die Ergebnisse für rund 100Dienststellen einzeln ausgewertet und bei denen sehen die Ergebnisse ganz unterschiedlich aus. Jede Dienststelle sollte ihre Massnahmen ableiten können und dann situativ Verbesserungen einleiten. Für die ganze Bundesverwaltung aber zeigte sich, dass im Vergleich zu den Benchmark-Unternehmen die Leistungsbereitschaft etwa gleich hoch, die Identifikation aber tiefer liegt und Bedeutung sinnerfüllender Tätigkeit grösser ist. Vor allem aber war die Bindung der Mitarbeitenden zu ihrer Organisationseinheit sehr tief, fast 30 Prozent der Befragten denken häufig darüber nach, eine Anstellung ausserhalb ihrer Arbeitseinheit zu suchen. Auch von Interesse ist, dass die Resignation zunimmt, je länger die Personen in der Bundesverwaltung arbeiten. Da muss das Personalmanagement neue Strategien entwickeln, sonst wird es im nächsten Jahrzehnt schwierig.

Ist die Führungsebene motiviert, die Umfrage periodisch durchzuführen und die Umtriebe mit allfälligen Massnahmen auf sich zu nehmen? Oder anders gefragt: Werden die Chancen, die sich aus der Personalbefragung bieten, höher gewichtet als der Aufwand, den Veränderungen verursachen?

Eine sehr gute Frage! Aus meiner Erfahrung zeigt sich klar, dass sowohl bei der Führung als auch bei den Mitarbeitenden sehr oft die erste Reaktion auf die Mitarbeitendenumfrage lautet «nein, nicht schon wieder». Also, es gilt die Mitarbeitenden zu motivieren und das geht nur indem man sie einbezieht, Massnahmen einfordert und die Veränderungen der Belegschaft darauf über einen Zeitraum aufzuzeigen vermag. Dazu muss die Abwicklung der Befragung höchst professionell und reibungslos erfolgen – sonst wird die zentrale Personalabteilung kritisiert. Die müssen einen Top-Job machen. Führungskräfte wollen den Nutzen einer Umfrage sehen und das gelingt einerseits durch Massnahmenverbesserungen, andererseits aber auch indem Personalumfragen nicht als «Weichspühler-Zufriedenheitsstandsanzeigen» eingesetzt werden, sondern dass so genannt scharf formulierte Fragen die gewohnte Arbeitskultur zu hinterfragen beginnen.

Herr Dr. Ritz, ein Schlusswort?

Personalbefragungen sind erstens so gut wie das dahinter liegende Messmodell und die partizipative Fragebogenentwicklung; zweitens so gut wie die Bereitschaft  der obersten Führung, der Befragung als Evaluationsinstrument Durch schlagskraft verleihen zu wollen und die Führungskräfte in die Ergebnisverantwortung einzubeziehen; und drittens so gut wie die professionelle und serviceorientierte Abwicklung durch die Personalabteilung.

Interview mit:

Dr. Adrian Ritz, Kompetenzzentrum für Public Management, Universität Bern

Interview durchgeführt von:

Sandra Wittich, Dr. Michael Merker, Dr. Ruedi Bürgi

Quelle:

Zentralverband Staats- und Gemeindepersonal Schweiz, Januar / Februar 2008

In einer Interviewserie stellen die sieben Herausgeber des «Handbuch der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz» ihre jeweiligen Teile des Handbuchs vor. Nils Soguel gibt uns diesen Monat Einblicke in den Teil «Finanzmanagement des öffentlichen Sektors».

Welche Themen werden im Teil «Finanzmanagement des öffentlichen Sektors» angesprochen?

Das Ziel dieses Teils des Handbuches ist es, die Herausforderungen der Bewirtschaftung der Finanzen des öffentlichen Sektors auszuführen und aufzuzeigen. Die Finanzen sind sowohl eine entscheidende Einnahmequelle des Staates als auch ein entscheidendes Resultat der öffentlichen Politik. Ohne Finanzen kann es keinen Staat geben und alle öffentlichen Politiken wirken sich in der Regel finanziell aus. Die Bewirtschaftung der Finanzen stellt sich also in den Dienst der gesamten Organisation. Das wird in diesem Teil aufgezeigt, indem der Stellenwert der öffentlichen Finanzen in unserer Gesellschaft vorgestellt wird und erklärt wird, wie der Prozess des Finanzmanagements, die öffentliche Buchführung und die Finanzkontrolle organisiert sind, um den Erfordernissen eines demokratischen Staates zu genügen. Es wird ebenfalls über die Tragbarkeit der öffentlichen Defizite und Verschuldung diskutiert sowie über die Mechanismen, die es zu implementieren gilt, um eine solche Tragbarkeit zu gewährleisten. Wir zeigen auf, dass diese Tragbarkeit der Defizite vielen Zufälligkeiten unterworfen ist. So ist die föderalistische Organisation der Schweiz mit ihrer Vielzahl an finanziellen Transfers eine Quelle von finanziellen Risiken sowohl für die Gemeinwesen, die zum Lastenausgleich beitragen, wie auch für diejenigen, die davon profitieren. Die neuen Organisationsformen und Vergabeformen der öffentlichen Dienstleistungen stellen ebenfalls eine finanzielle Risikoquelle dar, können aber auch eine Chance für den Staat bedeuten. Dies sind die Themen, die wir behandeln.

Welche Erkenntnisse lassen sich aus Ihrem Teil gewinnen? Gibt es Überraschungen?

Der Leser ist wahrscheinlich überrascht über die Scharfsinnigkeit, mit der die Bewirtschaftung der Finanzen der öffentlichen Gemeinwesen der Schweiz erfolgt. Das ist vor allem das Resultat unseres föderalistischen Systems und der Mechanismen der direkten Demokratie. Der Leser wird ausserdem herausfinden, in welchem Masse die Anforderungen an eine politische und demokratische Führung der Staatsfinanzen die Art und Weise beeinflusst haben, wie das Geld tatsächlich verwaltet wird. Letztendlich ist das Geld des Staates eigentlich Ihr Geld, mein Geld, oder besser gesagt unser Geld. So ist es normal, dass der Staat Rechenschaft ablegen soll und sich entsprechend organisiert. Alles läuft in diesem Punkt zusammen: der Budgetprozess, die Vorlage der Jahresrechnung, die Finanzkontrolle. Dadurch, dass sich der Staat dem Steuerzahler gegenüber verpflichtet zeigt, kann er die Bürger auch legitim dazu verpflichten, Steuern zu zahlen und darf diese Steuerzahlungen auch erwarten.

Können Sie Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen?

Die Zukunft der öffentlichen Finanzen dreht sich um die Notwendigkeit für mehr Transparenz und Wahrheit gegenüber den verschiedenen Beteiligten: Bürger, Politiker, Gläubiger, Wirtschaft- und Akademikerkreise und so weiter und so fort. Viele Länder müssen grosse Anstrengungen unternehmen, um dies zu erreichen. Die Krise der öffentlichen Finanzen in mehreren Ländern der Euro-Zone spielt hoffentlich eine Vorreiterrolle. Aus dieser Sicht gesehen, zeigt dieses Handbuch auf, dass die Schweiz auf ihren verschiedenen institutionellen Ebenen etwas Vorsprung hat. Sie kann sich also darum bemühen, ihre Erfahrungen auch ausserhalb ihrer Landesgrenzen zu teilen. Und dazu ist das Handbuch ein ausgezeichnetes Mittel, da es auf wenigen Seiten die grundsätzlichen Elemente der angesammelten Erfahrung unseres Landes in Sachen Gouvernance der öffentlichen Finanzen enthält.

Interview mit:

Nils Soguel, ordentlicher Professor für öffentliche Finanzen am IDHEAP Institut für öffentliche Verwaltung an der Universität Lausanne.



Die Interviewfragen wurden durch die Webmasterin Michelle Geiger gestellt.



Zum Buch:

  Bestellen Sie das «Handbuch der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz» direkt auf der Webseite des IDHEAP zu einem Vorteilspreis von CHF 78.- (zzgl. Versandkosten).


Andreas Ladner, Jean-Loup Chappelet, Yves Emery, Peter Knoepfel, Luzius Mader, Nils Soguel und Frédéric Varone (Hrsg.) (2013). Handbuch der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz. Zürich: NZZ Libro. ISBN 978-3-03823-788-4.