Für einen Reiseveranstalter entsteht eine Krise, sobald die Kunden im Ausland wie im Inland von einer Katastrophe oder auch nur einem Ereignis betroffen sind. Sicherheitsansprüche der Gäste sind gestiegen und jede Reise trägt ein Risiko in sich.

Herr Schmid, Sie sind seit 1997 Leiter des Krisenstabs  bei Imholz/ TUI. Ihre erste Aufgabe war die Bewältigung der Luxor-Tragödie. Welches waren die wichtigsten Lehren aus diesen Erfahrungen?

Das Luxor-Attentat und besonders 9/11 in New York führten direkt oder indirekt zu einer Änderung in der öffentlichen Wahrnehmung von ausserordentlichen Ereignissen. In vielen Bereichen wurde gehandelt, in den Unternehmen wie bei den Behörden. Man realisierte die Gefährdung für Kunden oder das eigene Image.

Für die Reisenden entwickelte das Eidgenössische Departement für auswärtige Angelegenheit ab 1997 unter anderem zusammen mit der Schweizer Reisebranche die Reisehinweise. In den Firmen wurden Krisenhandbücher erstellt, Krisenstäbe gebildet und die Ausbildung für den unternehmerischen Ernstfall intensiviert.

Unsere Gäste sind rund um die Uhr irgendwo auf der Welt unterwegs. Unglücksfälle, Katastrophen und andere unangenehme Zwischenfälle passieren täglich. Gefahren aller Art, ob durch die Natur oder von Menschenhand hervorgerufen, lauern überall. Die Sicherheit und das Wohlergehen unserer Kunden bestimmen deshalb seit Jahrzehnten das Handeln von uns als Reiseveranstalter. Durch Reiseleiterinnen und Reiseleiter sind wir an vielen Ferienorten mit eigenen Mitarbeitenden präsent, um rasch handeln zu können. Alle Gäste, welche sich unvorhergesehen in eine aussergewöhnliche Lage geraten, unterstützen wir mit oberster Priorität.

Wann wird eine Krise ihrer Gäste eine Krise für Ihr Unternehmen?

Jedes ausserordentliche Ereignis, das Gäste an einem Ferienort direkt betrifft oder betreffen könnte, löst bei uns – zum Teil in Zusammenarbeit mit externen Partnern – sicherheitsrelevante Massnahmen aus. Es ist für uns selbstverständlich, dass wir uns jederzeit für unsere Kunden einsetzen.

Ob der grossen medialen Ereignisse geht oft vergessen, dass sich Kunden persönlich in heiklen Situationen befinden können. Auf Reisen und in den Ferien geht das Leben weiter. Es kommt zu Unfällen, Krankheiten, Todesfällen usw. Auch in diesen Fällen sind wir immer für die Kunden da. Unabhängig davon, ob sich die Medien oder die Öffentlichkeit dafür interessieren. Unser guter Ruf als zuverlässiger, kundenorientierter Reiseveranstalter steht auf dem Spiel.

Eine Studie von Elvia zeigt, dass sich das Risikobewusstsein beim Reisen stark erhöht hat. Inwiefern spürt die TUI als Reisunternehmen diese veränderten Erwartungen?

Ob Tsunami oder terroristische Ereignisse – die Wirkung solcher Ereignisse ist immer die gleiche: Menschen werden verunsichert. Fragen nach Sicherheit auf Reisen treten in den Vordergrund. Auch wenn mit zunehmendem zeitlichen Abstand zu Katastrophen die Sensibilität der Menschen für das Thema Sicherheit abnimmt, ist das Empfinden der Kunden für sicherheitsrelevante Faktoren auf einer Reise insgesamt gestiegen.

Das Sicherheitsbarometer der Reiseversicherungs-Gesellschaft Elvia spiegelt diese Entwicklung eindeutig wieder. Wir als Reiseveranstalter spüren heute punkto Sicherheit eine nachhaltiges Informationsbedürfnis. Oft unausgesprochen erwarten die Kunden – von Kundengruppe (z.B. Familien) zu Kundengruppe (z.B. Einzelreisende) zum Teil in unterschiedlicher Form – von uns als Anbieter eindeutige Informationen über sicherheits- und gesundheitsrelevante Aspekte rund um eine Ferienreise.

Wer bei TUI, einem Qualitätsveranstalter, bucht, bucht auch ein Stück Sicherheit. Wir prüfen die Bestandteile einer Reise wie zum Beispiel die Fluggesellschaften oder Hotels auf ihre Qualität und Sicherheit. Wir wollen Ferienreisen „sicher“ machen. So sicher wie möglich, allerdings – und das muss ich deutlich betonen – in dem vollen Bewusstsein, dass es niemals eine hundertprozentige Sicherheit geben wird. Folgende Massnahmen dienen der Sicherheit des Gastes:

Professionelles Sicherheits- und Krisenmanagement und kontinuierliche Verbesserung des Sicherheitsdispositivs, Ausbildung der Mitarbeitenden.

  • Pauschalreisende haben in Krisensituationen einen Anspruch darauf, dass ihnen geholfen wird und sie notfalls sogar evakuiert werden. Individualreisende sind auf sich alleine gestellt.
  • In den Ferienorten führen die Reiseleiter systematisch Sicherheitschecks in den Unterkünften durch (z.B. Einhalten der Sicherheitsvorschriften, Notausgänge)
  • Aufbau und Betrieb eines internationalen Care-Teams zur (psychologischen) Betreuung von Kunden in Notlagen.
  • Zusammenarbeit mit externen Partnern wie Elvia Reiseversicherungs-Gesellschaft zum Beispiel für den Betrieb einer Hotline, psychologische Betreuung von Kunden vor Ort und auf der Rückreise.

Im Jahr 2005 wurde das touristische Krisenmanagement von TUI in der Schweiz zusammen mit TUI Deutschland und TUI Österreich durch unabhängige Experten von PricewaterhouseCoopers (PwC) geprüft. Bei der Prüfung der Abläufe ging es vor allem darum, Schwachstellen aufzuzeigen und Verbesserungen vorzunehmen. Mehr als 100 Einzeltests und Befragungen wurde auf der Grundlage eines speziellen Verfahrens von PwC durchgeführt. Als Resultat erhielt Imholz/TUI ein „Sicherheitszertifikat“, das bescheinigt, alle Anforderungen an ein effizientes Krisenmanagement zu erfüllen.

Wie ist die Krisenorganisation bei der TUI aufgebaut?

Wir arbeiten als Unternehmen der World of TUI in einer dreistufigen Krisenorganisation. An den Ferienorten mit stationären Reiseleitern betreiben wir ein 24-Stunden-Service-Telefon. Die Rundreiseleiter sind mit Mobiltelefonen ausgerüstet. 

In der Schweiz unterhalten wir rund um die Uhr zwei Pikettdienste. Diese kommen nicht nur bei grösseren Ereignissen zum Handeln, sondern auch wenn beispielsweise jemand krankheitshalber eine Reise kurzfristig absagen muss oder jemand das Flugzeug verpasst. Die Pikettdienste können einerseits direkt mit unseren Leistungspartnern im In- oder Ausland oder andererseits mit der 24-Stunden-Einsatzzentrale der World of TUI in Deutschland Kontakt aufnehmen.

Für alle Unternehmen der World of TUI ist darüber hinaus in Deutschland eine bemannte Einsatzzentrale während 24 Stunden und 365 Tagen erreichbar. Diese Stelle überwacht weltweit das Geschehen. Bei einem Ereignis, das in der mitteleuropäischen Nachtzeit passiert, kann die Alarmierung deshalb sehr rasch ausgelöst werden. Sofern bei einem Ereignis Gäste von mehreren Ländern betroffen sind, kann diese Einsatzstelle die Hilfeleistungen koordinieren. Nach einem Busunfall in Mexiko vor ein paar Jahren kehrten zum Beispiel Gäste aus der Schweiz mit dem Sanitäts-Airbus der deutschen Bundeswehr nach Europa zurück.

In einer so internationalen Angelegenheit wie dem Tourismus braucht es partnerschaftliche Netzwerke. Welche sind die wichtigsten Bundesstellen, mit denen Sie zusammenarbeiten?

  • Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA): Reisehinweise, Sicherheit in Reiseländern
  • Bundesamt für Gesundheit (BAG): Gesundheitsrelevante Informationen
  • Bundesamt für Zivilluftfahrt (BAZL): Informationen rund ums Fliegen und Sicherheit im Flugverkehr (z.B. Blacklist)
  • Bundesamt für Veterinärwesen (BVET): Ein- und Ausfuhr von Tieren
  • Bundesamt für Polizeiwesen (BAP, Fedpol): Ausweise, Informationen rund die Reisedokumente
  • Eidgenössische Zollverwaltung (EZV): Ein- und Ausfuhr von Waren, Gütern, Souvenirs, etc.

Sehen Sie noch Verbesserungsmöglichkeiten beim Krisenmanagement des Bundes?

Die Zusammenarbeit mit dem EDA, vor allem mit der Politischen Abteilung VI, Sektion Konsularischer Schutz, ist hervorragend. Der Gedankenaustausch findet unkompliziert in beiden Richtungen, auch spontan und zu Unzeiten, statt. Beide Seiten anerkennen die unterschiedlichen Positionen. Die zuständige Abteilung im EDA und wir respektive die Reisebranche haben realisiert, dass wir im Interesse der Schweizer Reisenden im Ausland gemeinsam rascher und effizienter handeln und helfen können.

Häufig hören wir von unseren Kunden, dass bei Reisehinweisen Aussagen zu den westeuropäischen Ländern fehlen. Das ist auch im internationalen Vergleich ein Manko.

Die Kooperation mit anderen Bundesstellen ist nicht so eingespielt wie mit dem EDA. Im Umgang mit den zivilen Partnern stellen wir noch eine gewisse Zurückhaltung fest. Die Antworten selbst sind oft wenig konkret und die Antwortzeiten zu lang. Zum Beispiel wurde eine Anfrage im Zusammenhang mit der Vogelgrippe von der zuständigen Stelle erst nach vier Tagen nach telefonischem Nachfassen beantwortet.

Arbeiten Sie auch mit der Konkurrenz?

Im Interesse und zum Wohl unserer Kunden arbeiten wir in ausserordentlichen Lagen selbstverständlich mit unseren Mitbewerbern zusammen. Wir tauschen zum Beispiel gegenseitig Informationen über die Lage an einem bestimmten Ort aus oder organisieren gemeinsame Hilfsaktionen (z.B. Rückflüge aus Thailand nach dem Tsunami oder aus der Karibik nach einem Wirbelsturm).

Zusätzlich betreiben wir unter der Federführung des Reiseversicherer Elvia bei grösseren Ereignissen gemeinsam eine Hotline für Kunden und Angehörige.

Welche Erfahrungen und Lehren ziehen Sie aus den Krisenübungen? Welche Stellen werden in einer Übung miteinbezogen?

Krisenübungen sind in vielerlei Hinsicht nützlich: Sie dienen der personellen und materiellen Vorbereitung zur Bewältigung eines zukünftigen Ereignisses im eigenen Unternehmen und in Zusammenarbeit mit den externen Partnern.

Je nach Übungsthema und – zielsetzungen werden interne und externe Stellen beigezogen (z.B. eigene Mitarbeitende im Ausland, Notrufzentralen der Reiseversicherer, ausgewählte Fluggesellschaften).

Wer entscheidet im Ernstfall, ob der Krisenstab einberufen wird?

Der Leiter Krisenstab oder sofern dieser abwesend oder nicht erreichbar ist das erste alarmierte Mitglied der Geschäftsleitung. Je nach Ereignis können auch Teile des Krisenstabes mobilisiert werden. Entscheidend ist, dass das Unternehmen handlungsfähig ist und im Interesse der betroffenen Gäste handeln kann.

Stichwort Krisenkommunikation: Wie gehen Sie mit dem enormen Druck seitens der Medien, den Angehörigen Ihrer Gäste oder Ihrer Mitarbeitenden um?

  • Offene und schnelle Information ist entscheidend.
  • Gesprächsbereitschaft zeigen: Kontaktpunkte für Medien, Angehörige und Mitarbeitende trennen.
  • Gesicherte Informationen weitergeben, und zwar wenn immer möglich nachdem die direkt Betroffenen oder Angehörigen informiert worden sind.
  • Kommunikation nach innen und aussen nach dem „W“-Prinzip. Zum Beispiel: Wo, wann, wie ist was passiert? Was wurde unternommen? Wie weiter? Wann folgen nächste Informationen?
  • Befürchtungen ernstnehmen.
  • Andere Standpunkte akzeptieren.
  • Regelmässige Information der Mitarbeitenden, um einerseits einen einheitlichen Wissensstand sicherzustellen und andererseits ein hohes Engagement zum Wohle der Gäste aufrechtzuerhalten.

Sie arbeiten mit einem Krisenhandbuch und Checklisten. Inwiefern sind den Krisen vergleichbar, sprich, kann man sich auf sie vorbereiten?

Krisen und Notfälle sind in ihren Dimensionen bezüglich Raum, Zeit und Auswirkungen kaum miteinander vergleichbar. Deshalb spielt bei der Bewältigung der Krisen nebst der materiellen Vorbereitung mit Checklisten die Erfahrung des Krisenteams eine wichtige Rolle.

Im Ereignis- oder Krisenmanagement rund um eine Reise unterscheiden wir drei Phasen: 1. Vorbereitung, Vorsorge; 2. Notfallmanagement; 3. Nachbearbeitung, Lehren.

Geeignete Vorbereitungsmassnahmen machen Krisen zu aussergewöhnlichen Vorfällen oder Notfällen. Dank einer seriösen Vorbereitung, welche die gedachten möglichen Ernstfälle vorwegnimmt, trifft man Vorsorge. Gedanklich und materiell. Einzig die emotionale Ebene kann kaum geübt werden. Die Nachbearbeitung eines Notfalls oder einer Übungssequenz ist zudem eine wesentliche Voraussetzung für die kontinuierliche Verbesserung der Vorbereitung.

Im Notfall ist schnelles, überlegtes und vorbereitetes Handeln gefragt. Notfälle provozieren unter Zeitdruck Fehler, die sich fatal auswirken können. Viele Vorfälle haben oft ungeahnte finanzielle Konsequenzen.

Prävention schützt vor allzu grossen Überraschungen. Das schafft Vertrauen nach innen und aussen. Notfälle im eigentlichen Sinne kann man nicht üben, wohl aber die Massnahmen, mit denen sie bewältigt werden. Bei der Vorsorge kann sich niemand auf andere Stellen oder eine Versicherung verlassen. Die Prävention setzt unternehmerische Verantwortung voraus.

Interview mit

Roland Schmid, Chief Communications Officer, Leiter Krisenstab, TUI Suisse, Zürich

Interview duchgeführt von

Webmasterin der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften SGVW

Roland Schmid, Leiter des Krisenstabs der TUI Suisse, und Maco Cortesi, Mediensprecher der Stadtpolizei Zürich, geben Auskunft im Interview.

  • Interview mit Roland Schmid
    "Reiseveranstalter spüren heute punkto Sicherheit eine nachhaltiges Informationsbedürfnis"

    Roland Schmid, Leiter des Krisenstabs der TUI Suisse, rückte vor allem das Handeln zum Wohl der Gäste in den Vordergrund. Für einen Reiseveranstalter entsteht eine Krise, sobald die Kunden im Ausland wie im Inland von einer Katastrophe wie Hochwasser oder auch nur einem Ereignis wie Streiks betroffen sind. Sicherheitsansprüche der Gäste sind gestiegen und jede Reise trägt ein Risiko in sich. Das partnerschaftliche Netzwerk aus Reiseveranstaltern und Behörden muss dauernd gepflegt, geschult und insbesondere mit regelmässigen Benchmarks verglichen werden.

  • Interview mit Marco Cortesi
    „Alles was ich sage muss wahr sein – aber ich muss nicht alles sagen, was ich weiss.“

    Marco Cortesi, Mediensprecher der Stadtpolizei Zürich, ging in seinem praxisnahen Referat auf den Umgang mit den Medien in einer Krisensituation ein. Sein Devise lautet: Informationen anbieten, frühzeitig informieren und den Informationsrhythmus selber bestimmen. Durch ein intensiveres Informationsbedürfnis und schnellerem Tempo haben sich die Anforderungen an die Kommunikation geändert. Information wurde zur Pflicht einer jeder Behörde, dessen Ziel es ist, Vertrauen zu schaffen.

Organisationen und Personen sind vielfältigen Krisenrisiken ausgesetzt. Sich auf vorhersehbare Krisensituationen vorzubereiten ist eine Kernaufgabe verantwortungsbewusster Führung.

Ein Grossbrand, der in rasantem Tempo ein ganzes Areal erfasst und die Löschkräfte überfordert, mag beispielhaft stehen für die Wucht, mit welcher Krisen über Organisationen hereinbrechen. Wer dann nicht genügend vorbereitet ist, wird von der Krise platt gewalzt. Die die Bewältigung der eigentlichen Krise und die Vorbereitung darauf sind Themen des Krisenmanagements.

Bedeutung der Krisenkommunikation

Oft zieht die eigentliche Krise eine zweite nach sich, welche einen weit grösseren Schaden anrichtet als die primäre Krise: die Kommunikationskrise. Vor allem wegen der Wirkung der Medien entsteht ein immenser Reputationsschaden. Manchmal ist eine aggressive Medienkampagne gar die eigentliche Ursache einer Krise. Vertrauen und Glaubwürdigkeit werden zerstört, jahrelang aufwändig aufgebaute Image- und Markenwerte über Nacht vernichtet. Zahlreiche kleine und grosse Unternehmen und Organisationen haben dies schmerzhaft erfahren müssen. Aus diesem Grund kommt der Vorbereitung und Organisation einer Krisenkommunikation «state of the art» ebenso grosse Bedeutung zu wie jener des Krisenmanagements.

Fehler lassen sich vermeiden

Wer seine Hausaufgaben gemacht hat, kann die häufigsten Fehler vermeiden:

Ungenügende Vorbereitung
  • Keine Krisenmanagement- und Krisenkommunikations-Organisation definiert
  • Kein Krisenhandbuch vorhanden
  • Veraltetes Krisenhandbuch, aktuelle Daten nicht nachgeführt
  • Fehlende Schulung der Mitarbeiter und Führungskräfte in Krisenmanagement und Krisenkommunikation
  • Schon lange keine / nie eine Krisenübung durchgeführt
Ungenügende Dotierung
  • Ungenügende Anzahl Mitarbeitende für den Krisenstab und das Krisenkommunikations-Team
  • Ungenügende Infrastruktur
Fehlendes Issue Management

Krisen brechen zwar rasant und mit grosser Wucht aus. Die meisten – mitunter sogar Grossbrände – senden jedoch Warnzeichen voraus. Diese wahrzunehmen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen ist Gegenstand des Issue Managements. Die Erfahrung zeigt: Wird in einem frühen Vorstadium einer Krise gehandelt, stehen deutlich mehr Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung als auf deren Höhepunkt und die Kosten zur Bewältigung sind deutlich geringer.

Falsche Lageeinschätzung

Karl Kraus schrieb: «Im Zweifelsfalle entscheide man sich für das Richtige.» Leichter gesagt als getan. Gegen eine falsche Einschätzung der Lage – meist das Unterschätzen von Risiken – ist niemand gefeit. Krisenschulung und Krisenübungen dienen u. a. dazu, durch mentale Vorbereitung echte Krisensituationen kompetenter einschätzen zu können. Der Rat einer externen Fachperson hilft im Sinne einer Zweitmeinung, die Lage realistisch einzuschätzen.

Innensicht statt Aussensicht

Wir alle unterliegen der Gefahr, vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr zu sehen – in Krisensituationen ganz besonders. Nicht wie Sie es sehen, zählt. Fragen Sie sich, wie andere Ihr Unternehmen sehen und beurteilen! Holen Sie sich bei externen Fachleuten Rat und tatkräftige Unterstützung für Ihre Krisenkommunikation.

Glauben an Standardrezepte statt strategische Situationsanalyse
  • Keine Krise ist wie die andere, kein Unternehmen wie das andere, keine Organisation wie die andere.
  • Hüten Sie sich deshalb vor Standardrezepten! Analysieren Sie Ihre Situation und ziehen Sie die nötigen Schlüsse.
Zögern
  • Zu lange warten, bis man die Situation ernst nimmt und die Krisensituation anpackt. Besonders tückisch bei schleichenden Krisen (Schwelbrände!).
  • Zu lange zögern, bis man die Krisenkommunikation aktiv anpackt.
  • Ungeschicktes Kommunikationsverhalten
  • Vertuschungsversuche
  • Verharmlosungsversuche
  • Lügen
  • Zu spät Rat und Verstärkung von aussen eingeholt.
Falsche Prioritäten

In Krisen wichtig: Zuerst handeln – dann kommunizieren! Zuerst Gutes tun, dann darüber reden. Lassen Sie sich nicht von den Medien Lektionen erteilen!

Falsche Erwartungen

Für einen Fehler, das Auslösen einer Krisensituation oder das Nichtbeherrschen einer solchen werden Sie nie Komplimente oder Streicheleinheiten bekommen. Stecken Sie Ohrfeigen erhabenen Hauptes ein – ob verdiente oder unverdiente. Zeigen Sie aber, dass Sie die Lage wieder im Griff haben.

Blinder Aktivismus

In einer Krisensituation kann Nichtstun fahrlässig sein und gefährlich werden. Ebenso gefährlich ist aber kopfloses, voreiliges Agieren. Es ist im Gegenteil manchmal angezeigt, Ruhe und einen kühlen Kopf zu bewahren. Blinder Aktivismus – vor allem in der Art von «hüst und hott» – oder Kurzschlusshandlungen machen die Krise noch schlimmer.

Spekulationen

Gesagt ist gesagt. Nur das sagen, was man sicher weiss. Auch nie auf Spekulationen eingehen oder solche kommentieren. Spätere Dementis verstärken den Eindruck, man habe die Lage nicht im Griff.

Dritte anschuldigen

Nie Verdächtigungen oder Anschuldigungen gegen Dritte aussprechen. Diese werden sofort zurück schiessen.

Emotionen unterschätzen

In den meisten Krisensituationen handelt es sich nicht nur um rein sachliche Fragen. Den Emotionen kommt ebenso viel – oft sogar die entscheidende – Bedeutung zu.

Übertriebene Transparenz

Es kann gerade in Krisensituationen auch gute Gründe geben, mit einzelnen Informationen oder der Informationsbereitschaft zurückhaltend zu sein. Dabei spielt auch der Zeitpunkt eine Rolle. (Z. B. können keine Informationen abgegeben werden, die eine laufende polizeiliche Ermittlung gefährden würden.)

Ungünstiger Einfluss von Juristen

Juristen müssen alles ganz genau haben wollen. Das ist ihre Aufgabe; – leider steht diese in einer Krisensituation oft einer wirksamen Lösung im Weg. Jetzt wäre Herz Zeigen und beherzt Handeln angesagt, nicht auf sein Recht Pochen oder über Spitzfindigkeiten Streiten. Für die aufgebrachte Öffentlichkeit zählt nicht, was legal ist, sondern was als legitim erscheint.

Anderseits bergen viele Krisensituationen auch erhebliche juristische Knacknüsse und Risiken (z. B. übertriebene Schadenersatzforderungen).

Es ist deshalb angezeigt, Lösungen für die verschiedenen Krisensituationen lange im Voraus mit den Juristen zu planen und diese auf die Anforderungen des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation zu sensibilisieren. Im Krisenfall muss der Kontakt sofort aufgenommen werden.

Das Gleiche gilt für Versicherungen, welche verständlicherweise die Begrenzung des finanziellen Schadens für sie zum Ziel haben, und nicht die Business Continuity oder den guten Ruf des Versicherten.

Haltung verloren

In Krisensituationen ist es besonders wichtig, dass Sie den guten Stil und eine einwandfreie Haltung bewahren, damit Sie sich jederzeit darüber ausweisen können. Wenn die Gegenseite mit Dreck um sich wirft, antworten Sie mit Blumen.

Zu frühe Entwarnung

Krisen sind oft von «Nachwehen» begleitet. Nicht selten zerren Mitarbeitende, Kunden, Medien noch weitere Probleme ans Tageslicht.

 

[*] Anmerkung: Der Autor verzichtet hier absichtlich auf die Nennung konkreter Krisen und Vorfälle, da das öffentliche Erteilen von Lektionen an Dritte nicht mit seriöser Krisenkommunikations-Beratung vereinbar ist.

Zum Autor

Pierre Freimüller, Krisenkommunikations-Experte, Geschäftsführer appunto communications, 8152 Glattbrugg

 
Weiterführende Literatur

Augustine, Norman R. and weitere

Harvard Business Review on Crisis Management

Harvard Business School Press, ISBN 1578512352

 

272 S.

2000

Blum, Ulrich

Krisenkommunikation

Deutscher Universitätsverlag, ISBN 3824407027

 

268 S.

2003

Carrel, Laurent F.

Leadership in Krisen. Ein Krisenhandbuch als Ratgeber

Verlag Neue Zürcher Zeitung, ISBN 3038230928

 

487 S.

2004

Cohn, Robin

The PR Crisis Bible: How to Take Charge of the Media When All Hell Breaks Loose

 

Truman Talley Books, ISBN 0312252307

304 S.

2000

Courntney, Hugh

Harvard Business Review on Managing Uncertainty

Harvard Business School Press, ISBN 0875849083

 

218 S.

1999

Deppa, Joan

The Media and Disasters – Pan Am 103

New York Univ Pr; ISBN: 0814718566

 

 

1995

Fink, Steven

Crisis Management: Planning for the Inevitable

Backinprint.com, ISBN 0595090796

 

264 S.

2000

Forster, Peter

Aber wahr muss es sein – Information als Waffe

Verlag Huber, Frauenfeld, Stuttgart, Wien

 

 

1998

Homuth, Sebastian

Wirksame Krisenkommunikation. Theorie und Praxis der Public Relations in Imagekrisen

 

Books on Demand GmbH, ISBN 3831107416

91 S.

2001

Köhler, Tanja

Krisen-PR im Internet. Nutzungsmöglichkeiten, Einflussfaktoren und Problemfelder

 

Vs Verlag, ISBN 3531148982

412 S.

2006

Kouzes, James M. / Posner, Barry Z.

Credibility

How leaders can gain and lose it, why people demand it.

Jossey-Bass Publishers, San Francisco, ISBN 0-7879-0056-7

 

332 S.

1993

Kriebel, Wolf-Henning

Das 5-Ebenen-Modell

Konfliktkommunikation für Führungskräfte

 

Verlag Rommerskirchen, Remagen-Rolandseck, ASIN 392694336X

143 S.

1993

Krimke, Robert / Schott, Barbara

 

Die Kunst der Krisen-PR

Junfermann-Verlag, Paderborn, ASIN 3873870967

335 S.

1993

Laumer, Ralf

Krisen-PR in der Praxis. Wie Kommunikations-Profis mit Krisen umgehen

 

Daedalus-Verlag, ISBN 389126240X

240 S.

2006

Möhrle, Hartwin

Krisen-PR

Frankfurter Allgemeine Buch, ISBN 3934191835

 

194 S.

2004

Pfister, Philippe / Zihlmann, Oliver

 

Der Fall Borer. Fakten und Hintergründe eines Medienskandals

Werd Verlag, ISBN 3-85932-436-5

224 S.

2003

Puchleitner, Klaus

 

Public Relations in Krisenzeiten

Signum Verlag

 

1994

Sambeth, Jörg

Zwischenfall in Seveso

Unions-Verlag, Zürich, ISBN 329300329X

 

317 S.

2004

Schatz, Roland

Frühwarnsysteme

InnoVatio-Verlag, ISBN 3906501299

 

377 S.

1999

Scherler, Patrick

Management der Krisenkommunikation

Theorie und Praxis zum Fall Brent Spar

 

Verlag Helbing & Lichtenhahn, Basel, ISBN 3-7190-1535-1

390 S.

1997

Stewart, Sally

Media Training 101: A Guide to Meeting the Press

 

Wiley, ISBN 0471271551

244 S.

2003

Susskind, Lawrence / Filed, Patrick

Dealing with an angry public

The mutual gains approach to resolving disputes

 

The Free Press, New York/London, ISBN 0-684-82302-0

276 S.

1996

Weick, Karl E. / Sutcliffe,
Kathleen M.

 

Das Unerwartete managen

Klett-Cotta, ISBN 3608942386

212 S.

2003

Wilmes, Frank

Krisen-PR – Alles eine Frage der Taktik. Die besten Tricks für eine wirksame Offensive

 

Businessvillage-Verlag, ISBN 3938358300

121 S.

2006

Durch ein intensiveres Informationsbedürfnis und schnellerem Tempo haben sich die Anforderungen an die Kommunikation geändert. Information wurde zur Pflicht einer jeder Behörde, dessen Ziel es ist, Vertrauen zu schaffen.

An ihrem Vortrag haben Sie Ihren Zuhörern den Umgang mit Krisensituationen mit eigenen praktischen Erfahrungen mit Krisen und Notfällen näher gebracht. Inwiefern sind Krisensituationen vergleichbar? Was ist das typische an Krisensituationen?

Grundsätzlich lassen sich Krisensituationen nicht miteinander vergleichen, weil die Umstände nie oder nur ganz selten gleich sind. Trotzdem sind aber gewisse Vergleiche möglich und gewisse Abläufe und Verhaltensweisen sind auch sehr oft identisch. Das bedeutet, dass auch gewisse Handlungsweisen vorbereitet werden müssen um Krisensituationen besser und effizienter meistern zu können. Das können ganz einfache Dinge sein wie z.B. Internetauftritte mit entsprechenden Links und hinweisen im Krisen- oder Katastrophenfall. Denken Sie an das Seilbahnunglück in Kaprun: Tausende von besorgten, anrufenden Angehörigen die im Internet vergeblich nach Links, Hinweisen, polizeilichen Medienmitteilungen etc. suchten, hätten mit entsprechender Vorbereitung effizient geleitet und betreut werden können.  

Was ist beim Umgang mit den Medien besonders wichtig? Gibt es Grundregeln für die Krisenkommunikation?

Grundsätzlich gilt: So offen – so rasch – so transparent wie möglich.
Alles was ich sage muss wahr sein – aber ich muss nicht alles sagen was ich weiss.
Regelmässige Informationen auch wenn’s nichts Neues gibt. Informations-Rhythmus selbst bestimmen und aktiv kommunizieren.

Hat sich in der Medienarbeit in den letzten Jahren für Sie etwas geändert? Spüren Sie ein zunehmendes Informationsbedürfnis seitens der Medien und der Bevölkerung?

Vor allem die elektronischen Medien haben die Berichterstattung in den letzen 5 bis 10 Jahren enorm beschleunigt. Insbesondere die vielen privaten Radio- und. Fernsehgesellschaften arbeiten nach privatwirtschaftlichen Gesichtspunkten. Das bedeutet, dass Geschwindigkeit an erster Stelle steht und alles andere in den Hintergrund drängt. Primeur um jeden Preis. Gefragt sind vor allem emotionale Bilder oder Stimmen. Gelesen werden meist nur noch Schlagzeilen und Leads – so nach dem Motto: „In der Kürze liegt die Würze“. Darunter leidet die Berichterstattung und die Qualität nimmt zwangsläufig ab.

Skeptiker hinterfragen den Zweck von Krisenschulungen, indem sie darauf hinweisen, dass jede Krise so einzigartig sei. Eine Vorbereitung gibt nur eine falsche Sicherheit und lässt nicht mehr flexibel in der Krisensituation handeln. Wie stellen Sie sich zu dieser Meinung?

Ich teile Ihre Meinung, dass Krisen grundsätzlich einzigartig sind. Gehen wir aber von einem Flugzeugabsturz, einem Eisenbahnunglück, einer Überschwemmung, einem Erdbeben oder Grossbrand aus, so haben wir ähnliche Voraussetzungen, obwohl das Ereignis nicht am selben Ort ist und die Umstände ganz verschieden sein können. Wenn Sie in diesen Situationen aber auf ein gut eingespieltes Team zählen können, wo jeder die Abläufe, sowie seine Aufgaben und Kompetenzen kennt, werden Sie das Ereignis bestimmt besser bewältigen können. Ähnlich wird es sein, wenn ein Amoktäter im Betrieb auftaucht oder ein Finanzskandal zu Tage tritt. Flexibles und situativ richtiges Handeln ist aber in jedem Fall gefragt und das kann man nicht so einfach lernen. Und nicht unterschätzen: Beziehungen zu Medienschaffenden lassen sich nicht in Kürze während einem Ereignis herstellen – es braucht viel Zeit um ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis aufzubauen. Und nur damit können vor-verurteilende, negative Schlagzeilen vermieden werden. 

Wer soll wie kommunizieren? Vergeben Sie bestimmte Rollen im Team?

Eine Notfallsituation verlangt nach aktiver Kommunikation. Die Verantwortlichen müssen die Lage selbst in die Hand bringen und schnell vor Ort sein. Es ist wichtig, einen Kommunikationsrhythmus einzuführen. Nie zu vergessen ist der Grundsatz, dass Kommunikation grundsätzlich Chefsache ist.

Welche Eigenschaft braucht eine Führungskraft in einer Krisensituation?

Fachkompetenz, Ruhe, Besonnenheit, die Fähigkeit zu rasch zu reagieren und auch Entscheide zu fällen. In einer Krisensituation braucht man klare Ziele vor Augen und trotzdem muss man bereit sein, situativ zu reagieren und Situationen neu zu beurteilen.

Worin sehen Sie die besondere Herausforderung im Krisenmanagement des öffentlichen Sektors?

Der öffentliche Sektor, insbesondere die Polizei, steht immer im Fokus der Medien und im öffentlichen Interesse. Jede Handlung von Gesetzeshütern wird genauestens beobachtet und entsprechend kommentiert. Fehler werden sehr rasch angeprangert und kaum toleriert. Vor allem in Krisensituationen wird von Politikern und von der Polizei ein professionelles, möglichst unbürokratisches rasches Vorgehen erwartet. Das ist eine ganz spezielle Herausforderung, weil man doch immer im Schaufenster der Medien steht und der Erwartungsdruck sehr hoch ist. Darum gibt es für mich nur ein Moto: so rasch – so offen – so transparent wie möglich kommunizieren und ganz wichtig: „Alles was ich sage muss wahr sein – aber ich muss nicht alles sagen, was ich weiss.“

Interview mit

 Marco Cortesi, Mediensprecher der Stadtpolizei Zürich

Interview duchgeführt von

Webmasterin der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften SGVW

Ein wissenschaftlicher Fachartickel von Prof. Dr. Laurent F. Carrel  zu «Epidemie in der Schweiz» als Einstieg in die Thematik.

Den Einstieg in die Thematik von wissenschaftlicher Seite machte Prof. Dr. Laurent Carrel, der seinen Vortrag rund um zentrale Führungstipps aufgebaut hat. Leadership in Krisen ist Chefsache und deshalb brauchen Führungspersönlichkeiten auch bestimmte Eigenschaften, um eine Krisen erfolgreich zu meistern. Carrel ist überzeugt, dass Leadership lernbar ist und die Notwendigkeit besteht, sich durch Schulung auf Krisensituationen vorzubereiten.

 Fachartikel von Prof. Dr. Laurent F. Carrel
«Epidemie in der Schweiz»: Hintergründe und Ergebnisse einer strategischen Führungsübung der schweizerischen Regierung