Der Veränderungsdruck aufgrund von Verdichtung, Beschleunigung, Reformdebatten und steigender Anspruchshaltung auf die Verwaltungen der Kantone hält unvermindert an. In der Vergangenheit haben viele Kantone die Konzepte und Ideen des New Public Management unter dem Etikett der Wirkungsorientieren Verwaltungsführung (WoV) unterschiedlich ein- und umgesetzt. 

In vielen Fällen ist die mittelbare Wirkung von Massnahmen und Leistungen auf die betroffenen Bürger und Unternehmen in Hinblick auf die ursprünglich intendierten strategischen Zielsetzungen schwer zu konzipieren und umzusetzen. Ein solcher Rückfluss muss aber stattfinden, denn nur so können die ursprünglichen strategischen Ziele und politischen Pläne überprüft und angepasst werden.

Auf Bundesebene wurde dieses Feedback gar als so wichtig erachtet, dass in der Bundesverfassung unter Artikel 170 eigens dafür ein Artikel aufgenommen wurde, welcher die Überprüfung der Bundesmassnahmen auf deren Wirksamkeit zum Inhalt hat. Der Erfolg dieser Evaluationen von Bundesmassnahmen lässt nun verschiedene Kantone intern diskutieren, wie sie dieses Instrument ihrerseits für eigene Massnahmen anwenden wollen.
Bei einer Wirkungsevaluation werden die Qualität und Menge der Leistungen sowie die Wirkungen bei Zielgruppen und Betroffenen (engl. impact und outcome) ex post ermittelt. Ohne die Integration des strategischen und operativen Teils der Steuerung ist das nur aufwändig und schwierig zu bewerkstelligen. Am Beispiel der Standortattraktivität soll dies illustriert werden.

Kantone kämpfen um höhere Standortattraktivität

Die Frage nach dem geeigneten Standort für eine Niederlassung als Bürger oder auch als juristische Person, hat in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die Erwartungshaltung gegenüber Kantonen und Gemeinden ist gestiegen. Dabei hat die frühere, reine Fokussierung auf den Steuerfaktor einer umfassenderen Beurteilung von verschiedenen Faktoren (Umwelt & Verkehr, Bildung & Kultur, Innovationen, usw.) in Bezug auf die Standortattraktivität Platz gemacht.

Die Kantone und Gemeinden sind gefordert, diese Faktoren erstens strategisch und aktiv zu steuern sowie zweitens deren Entwicklung im Sinne eines Standortmarketings transparent auszuweisen und zu kommunizieren. Fehlentwicklungen haben heute weitreichende Folgen, da die Transparenz und damit die Vergleichbarkeit einerseits sehr hoch ist und die Fehlertoleranz der Bürger gegenüber der öffentlichen Verwaltung in letzter Zeit eher abgenommen hat.

Im Standortwettbewerb gewinnen heute Regionen, die hinsichtlich der relevanten Standortattraktivitätsfaktoren gut positioniert sind, die sich mittel- und langfristig positiv entwickeln und die eine aktive und transparente Kommunikation gegenüber ihren wichtigsten Anspruchsgruppen betreiben.

Herausforderungen

Die Herausforderung, das Richtige zu tun (=Effektivität) und dieses auch noch richtig zu tun (=Effizienz) stellt bezüglich Methoden und Mittel hohe Anforderungen an die öffentlichen Institutionen. Die strategischen Planungshorizonte werden länger und die aktive Bewirtschaftung sowie die Steuerung der Strategie müssen als wiederkehrender Prozess betrieben werden. Risiken müssen gemanagt werden, was oftmals gewisse Trendanalysen und eine Szenarioplanung voraussetzt. Informationen und Kennzahlen bilden wichtige Entscheidungsgrundlagen und müssen daher zeitnah und in hoher Qualität ausgewertet werden können. Der Strategie- und Planungsprozess muss in sich konsistent und abgestimmt erfolgen und den darin involvierten Personen die Möglichkeit geben, ihren Beitrag optimal zu leisten und dabei immer auch die Gesamtsicht im Blickwinkel behalten zu können. Gezielt eingesetzte und integrierte IT-Mittel können durch Workflow-Steuerungen, zentrale Datenablagen, anwendergerechte Reportings und durch ein transparentes Prozessmonitoring dazu beitragen, die Effizienz der strategischen Planung und Steuerung zu erhöhen.

Integrierte Steuerung von Kantonen

Eine integrierte Steuerung der Kantone verbindet den implizit und/oder explizit vorhandenen strategischen Führungszyklus mit dem operativen Führungszyklus.


Die beiden Planungs- und Führungsebenen funktionieren heute in vielen Kantonen bereits sehr gut. Als kritisch werden aber oftmals die Schnittstelle dazwischen und die vertikale Integration zwischen strategischem und operativen Controlling sowie die Integration der externen Sicht (Strategische Ziele und Zielerreichung für Bürger) mit der internen Sicht (Kennzahlen für die Führungskräfte in der Verwaltung) betrachtet. Einzelne Kantonalverwaltungen erarbeiten bereits heute entsprechende Jahresberichte, welche beide Führungszyklen abbilden – dies aber noch mit beträchtlichem Zusatzaufwand, manuellen Schnittstellen und Medienbrüchen.
 
Konkretes Beispiel / Nutzen

Eine integrierte Strategieplanungs- und Strategiesteuerungs-Lösung ermöglicht es, die operative und die strategische Planungs- und Führungsebene aufeinander abzustimmen und die Effizienz der im Planungs- und Steuerungsprozess involvierten Personen mit einer zentralen Datenhaltung (single point of truth) sowie einer umfassenden Workflowunterstützung zu erhöhen.

Die relevanten Daten und Informationen stehen dabei zeitnah und in einer abgestimmten Qualität für benutzergerechte Reportings zur Verfügung. Die Planwerte bleiben dabei immer im Zugriff und können in wiederkehrenden Zyklen für künftige Szenarien in verschiedenen Planversionen erneut verwendet und ausgewertet werden.



Für jede Empfängergruppe können die Daten in geeigneten Medien (Papier, MS Office, Internet, Mobile, usw.) und Berichten (Cockpit, Druckbericht, Adhoc-Bericht, usw.) gezielt aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden. So ist es beispielsweise möglich, den Bür-gern Einblick auf den Stand der wichtigsten strategischen Kennzahlen zu gewähren und damit die Transparenz in Bezug auf die Standortattraktivität zu erhöhen.

Nebst einer aktiven Szenarioplanung besteht über Zeitreihen zu den wichtigsten Kenn-zahlen anschliessend die Möglichkeit, Entwicklungen und Trends auf der Basis der Vergangenheitszahlen zu eruieren.

Weg zum Soll-Zustand

Ob und wie der oben beschriebene Nutzen in einem Kanton realisiert werden kann, hängt einerseits von den bestehenden Modellen für die Planung und Steuerung der Verwaltung und andererseits vom IST-Zustand der Planungs-, Steuerungs- und Berichtsinstrumenten im jeweiligen Kanton ab.

In einem ersten Schritt müssen somit die Abläufe in den beiden Zyklen im Sinne eines Reifegrades eruiert werden, bevor in einem zweiten Schritt die bestehenden unter-stützenden Prozesse und Systeme analysiert werden können. Die Lücken in der bestehenden Konzeption und der Umsetzung gegenüber einer integrierten Steuerung weisen in einem dritten Schritt auf mögliche Massnahmen hin, die im Rahmen einer Roadmap eingeplant und umgesetzt werden sollten.



Zu den Autoren:

Donat Sterren ist Leiter der Business Unit Management Consulting und Thomas Bula ist Leiter des Geschäftsfeldes Business Intelligence bei NOVO Business Consultants AG.


 
NOVO Business Consultants AG:

NOVO bietet betriebswirtschaftlich optimierte Gesamtkonzepte und technologisch moderne Realisierungen aus einer Hand an. NOVO verfügt über langjährige Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung von Planungs-, Steuerungs- und Führungsprozessen und generell in den Bereichen Management Consulting, Business Intelligence und Enterprise Performances Management. NOVO hat zahlreiche Projekte in der öffentlichen Verwaltung sowie in der Privatwirtschaft erfolgreich zum Abschluss gebracht.