Die Verwaltungswissenschaft hat Wichtiges zum Thema Nachhaltigkeit beizutragen, bleibt aber diesem Thema gegenüber oft stumm. Die SGVW Herbsttagung 2013 greift nun dieses Thema auf. So wird unter anderem diskutiert werden, was Nachhaltigkeit für die Bereiche Beschaffungswesen, Finanzpolitik oder Berichterstattung bedeutet, auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene.

Grundlage für diese Diskussion ist aber letztlich die Frage, ob die heutige Verwaltung überhaupt über Verwaltungskompetenzen (oder neudeutsch: Managementkompetenzen) verfügt, um Nachhaltigkeitsthemen bearbeiten zu können. So weist die neueste Forschung darauf hin, dass die Bearbeitung von Nachhaltigkeitsthemen mit spezifischen und oftmals neuen internen Prozessen verbunden ist. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, lediglich neue Fachexpertise im Themenfeld Nachhaltigkeit in die Verwaltungsstrukturen zu integrieren. Das Wissen um Nachhaltigkeit ist nicht ausreichend. Vielmehr ist ebenfalls die Anpassung bzw. Neuausbildung von internen Verwaltungs- und Organisationsprozessen nötig. Denn diese neu auszubildende interne Verwaltungskompetenz bildet erst die Grundlage für eine nachhaltige Verwaltungsführung. Es werden im Folgenden drei Bereiche beschrieben, in denen diese interne Verwaltungskompetenz ausgebildet und entwickelt werden muss.

Entfaltungsmöglichkeit innerhalb von Richtlinienentscheidungen

Für die meisten Verwaltungsinstitutionen ist das Thema Nachhaltigkeit relativ neu. Bei der erfolgreichen ersten Annäherung einer Institution an das Thema Nachhaltigkeit sollte zunächst auf die Mitarbeitenden geachtet werden. Unter ihnen finden sich nämlich fast immer einzelne Innovatoren oder informelle Teams von Innovatoren, die sich dem Thema Nachhaltigkeit bereits angenommen haben, sowohl im privaten wie beruflichen Bereich, oftmals ohne Wissen der Institution. Sie verfügen nicht nur über nötige Expertise und Motivation, sondern zumeist ebenfalls über ein internes und externes Netzwerk im Themenbereich Nachhaltigkeit. Dies nicht zu nutzen, wäre töricht. Denn von diesen Innovatoren hängt viel ab, gerade im Anfangsstadium von Nachhaltigkeitsarbeit. So zeigt die neueste verwaltungswissenschaftliche Forschung: Es braucht besondere persönliche und organisatorische Fähigkeiten, um das Thema Nachhaltigkeit in die ordentlichen Planungs- und Politiksteuerungsprozesse zu integrieren, ohne Schaffung zusätzlicher Strukturen, wie es beispielsweise die ‚Strategie Nachhaltige Entwicklung 2012-2015‘ des Bundesrates vorsieht.

Erfolgreiche Nachhaltigkeitsarbeit, so wurde in der Forschung deutlich, geht also zumeist auf ein besonderes Interesse und eine besondere Motivation Einzelner zurück, unabhängig von deren Funktion in der Institution. Dienst nach Vorschrift scheint Nachhaltigkeit gerade im Anfangsstadium nicht zu befördern. Neben Interesse und Motivation zeichnen sich Innovatoren aber ebenfalls durch besondere organisatorische Fähigkeiten aus. Sie sind in der Lage, oftmals komplexe (informelle) Netzwerke sowohl innerhalb wie ausserhalb der Organisation auszubilden, um das Thema Nachhaltigkeit voranzubringen. Denn das Thema Nachhaltigkeit, mehr als die meisten anderen Themen, kann nur über interne Strukturen und Hierarchiegrenzen hinweg und gemeinsam mit vielfältigen externen Stakeholdern erfolgreich bearbeitet werden. Innovatoren der Nachhaltigkeit zeigen sich in der Lage, über Strukturen und Stakeholder hinweg, konkrete Massnahmen zu organisieren, um gesetzte Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Dieses Potential für die Nachhaltigkeitsarbeit in Gestalt der Innovatoren gilt es zu nutzen. Hierbei geht es für die Führung einer jeweiligen Verwaltungsinstitution darum, zu lernen, Innovation zu begleiten und Innovatoren zu führen. Viele Leitungsfunktionäre verfügen nicht über diese Art der Führungskompetenz. Sie müssen einerseits in der Lage sein, Innovatoren zu identifizieren und Gestaltungsräume zu schaffen, in denen sich Innovatoren engagieren können. Andererseits müssen sie Zielsetzungen für Nachhaltigkeit formulieren bzw. vorformulierte Ziele für die jeweilige Institution übersetzen. Hierbei geht es darum, zu definieren, wie Erfolg aussieht; aber eben nicht darum, wie dieser Erfolg erreicht wird. Es geht also um klare Richtlinienentscheidungen, innerhalb deren Grenzen Gestaltungsmöglichkeiten für besonders motivierte und organisierte Innovatoren bestehen.

Flexible und eingebettete Verwaltungsstrukturen mit Gestaltungsmacht

Der Fokus auf Innovatoren nutzt bestehendes Wissen und Potential für die Bearbeitung von Nachhaltigkeitsfragen. Mit diesem Fokus kann gleichzeitig aber auch der Versuchung widerstanden werden, eine von den ordentlichen Planungsprozessen separate Struktur aufzubauen. Denn eine ‚Funktion Nachhaltigkeit‘ ist nicht wünschenswert. Nachhaltigkeit kann zumeist nur als ein die Institution übergreifendes Thema erfolgreich bearbeitet werden. Das heisst, es bedarf einerseits der Einbettung in die bereits bestehenden Strukturen einer Institution, andererseits der Abstimmung und Kooperation über Strukturgrenzen hinweg. Die informell organisierten Innovatoren versprechen, beides zu ermöglichen. Ihr Engagement, ihr Organisationstalent und ihr informelles Netzwerk ermöglichen die Zusammenarbeit an Zielsetzungen, unabhängig von traditionellen und institutionalisierten Arbeitsprozessen. Über die Innovatoren wird ein informelles Beziehungsgeflecht geschaffen, das strukturübergreifend ist.

Diese hybride Arbeitsweise über Strukturgrenzen hinweg ist aber anfällig für Obstruktion. Das Beziehungsgeflecht, das im Bereich Nachhaltigkeit zu bestehen beginnt, kann Legitimität und Gestaltungsmacht ja gerade nicht aus bestehenden Hierarchien und Strukturen ableiten. Es ist deshalb auf die Mitarbeit bestehender Machtzentren innerhalb einer Institution angewiesen. Diese Mitarbeit wird aber oftmals verweigert. Das Thema Nachhaltigkeit geht deshalb oft unter, und lässt Mitarbeitende mit der zynischen Feststellung zurück, dass Nachhaltigkeit nicht wirklich verfolgt und nur als Feigenblatt vorgehalten wird. Deshalb ist es besonders wichtig, dass die Führung einer jeweiligen Institution die strukturübergreifende Kooperation im Themenbereich Nachhaltigkeit eindeutig legitimiert. Das bedeutet, dass das Thema Nachhaltigkeit einerseits symbolischer Bestandteil des institutionellen Selbstverständnisses wird, andererseits aber auch als konkrete Zielsetzungen von Abteilungen und Linienverantwortlichen festgeschrieben wird. Die informelle Struktur und das informelle Beziehungsgeflecht um die Thematik Nachhaltigkeit wird somit institutionell aufgewertet.

Sensibilität für dynamische gesellschaftliche Entwicklungen

Schliesslich müssen Verwaltungsinstitutionen in der Lage sein, die dynamischen Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit zu erkennen und zu bearbeiten. Hier geht es um die Organisation des Wissenstransfers von aussen in die Institution hinein. Extern entwickelte Ideen, Modelle und Arbeitsansätze im Bereich Nachhaltigkeit müssen einerseits von der Institution rezipiert werden können, damit Lösungen für die richtigen Bedarfe entwickelt werden. Hier können wiederum die Innovatoren und die informellen Strukturen wichtig sein, die idealerweise eben nicht nur intern, sondern ebenfalls extern vernetzt sind. Andererseits muss die Institution bereit sein, auch bisher unbekannte Informationen zu verstehen und zu bearbeiten. Hierbei zeigt sich, ob die informellen Strukturen, die sich um das Thema Nachhaltigkeit ausgebildet haben, tatsächlich über genügend Legitimität und Gestaltungsmacht verfügen, um das zumeist neue Thema Nachhaltigkeit in die Institution hineinzutreiben. Kurz gefasst geht es also um die Kompetenz, die Interaktion und den Wissenstransfer zwischen Institution und Gesellschaft im Bereich Nachhaltigkeit zu organisieren.

Nachhaltigkeit ist ein spannendes Thema für die Verwaltungswissenschaft, weil dieses Thema nicht nur für Planungs- und Politiksteuerungsprozesse immer wichtiger wird. Es ist auch ein spannendes Thema, weil es neue Herausforderungen an die Verwaltung von Verwaltungsinstitutionen stellt. Die Diskussion um das Thema Nachhaltigkeit von verwaltungswissenschaftlicher Perspektive lohnt sich also gleich zweifach.



Zum Autor:

Dr. Ingo Stolz ist Inhaber von Stolz Consulting, einem Nischen-Beratungsunternehmen mit Sitz in Basel. Er unterstützt Organisationen dabei, Nachhaltigkeit zu gestalten. Das Ziel seiner Arbeit ist das verantwortliche Handeln von Organisationen. Die Folge dieser Arbeit ist die Stärkung der Motivation sowie der Innovationskraft und des Ansehens der Organisation. Zuvor war Ingo Stolz für mehr als zehn Jahre in der Forschung sowie als Organisationsentwickler, Führungskraft und Universitätsdozent in den USA, Russland, China, Deutschland und Belgien tätig.