Nicht nur die freie Wirtschaft hat Probleme, qualifiziertes Personal zu finden. Auch die Verantwortlichen im öffentlichen Sektor müssen sich damit auseinander setzen, wie sie in Zukunft geeignete Mitarbeitende rekrutieren und halten können. Was das Personal-management zur Zukunftsfähigkeit des öffentlichen Sektors beitragen kann, damit beschäftigt sich Prof. Dr. Adrian Ritz, Geschäftsleitungsmitglied des Kompetenzzentrums für Public Management der Universität Bern und Programmleiter des Workshops «HR im Public Sector».

Herr Prof. Dr. Ritz, vor welchen Herausforderungen stehen öffentliche Verwaltungen und Organisationen in Sachen Personalmanagement?

Prof. Dr. Adrian Ritz: Der öffentliche Sektor sieht sich Herausforderungen in dreierlei Hinsicht gegenüber: Attraktivität, Honorierung und Entwicklung sind die Stichwörter. Zum einen schneidet der öffentliche Sektor in Attraktivitätsstudien schlechter ab als viele private Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt. Das allgemeine und nicht besonders dynamische Image der Verwaltung überstrahlt vielfach die interessanten Tätigkeitsinhalte, insbesondere bei jüngeren Stellensuchenden. Zweitens ist die Honorierung auf unteren und mittleren Hierarchiestufen zwar vergleichbar mit der Privatwirtschaft. Doch für höhere Führungskräfte und Experten fällt der Vergleich für den öffentlichen Sektor negativ aus. Zusätzlich sind die Gehaltsentwicklungen aufgrund von Sparpolitiken in vielen Gemeinwesen schleichend in Rückstand geraten. Und drittens fehlt vielerorts ein Sinn für systematisches Talent Management und Führungskräfteentwicklung. Trotz fehlender Fachkräfte und drohenden demografischen Herausforderungen wird der gezielten Laufbahnplanung noch zu wenig Beachtung geschenkt.

Was fordert den öffentlichen Sektor im Gegensatz zur freien Wirtschaft besonders heraus?

Die speziellen Herausforderungen des Public Sector sind stärker in den kulturellen und strukturellen Gegebenheiten der Verwaltungsorganisationen verankert. Vorab zu erwähnen ist das Legalitätsprinzip in Verwaltungen. Die Eckwerte des Personalmanagements sind rechtlich normiert und Veränderungen dauern oft länger als erwünscht. Während zudem in der Privatwirtschaft Personalfragen immer wieder auf höchster Ebene Beachtung geschenkt wird und gezielte Investitionen getätigt werden, stehen die Inhalte des Personal-managements im öffentlichen Sektor selten im Blickfeld von Regierungsmitgliedern. Die finanzielle Optik dominiert. Das tut sie anderswo zwar auch, doch eben gerade indem der Mehrwert einer effektiven und zeitgemässen Steuerung der Ressource Personal erkannt wird.

Dann gibt es noch den Einfluss des Parlaments und dessen Forderungen. Bestimmte Personalthemen können im öffentlichen Sektor im Vergleich zur Privatwirtschaft kurzfristig eine sehr hohe politische und strategische Brisanz erhalten, wie gegenwärtig z. B. die Lohngleichheit oder der bekannte Vaterschaftsurlaub auf Bundesebene. Zusätzlich ist die Verwaltung von einer sehr grossen Heterogenität der Leistungsbereiche gekennzeichnet, mit meistens 5 bis 7 CEO’s an der Spitze. Die konsistente Umsetzung einer HR-Strategie hin zu den operativen Massnahmen ist da eine erheblich grössere Herausforderung als in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen. Ausserdem misst die öffentliche Verwaltung der laufenden Entwicklung des Personalmanagements, um die besten Köpfe gewinnen und halten zu können, weniger Bedeutung zu. Dies hat u. a. auch mit der doppelt so hohen Fluktuationsquote in der Privatwirtschaft zu tun. Der Verwaltung läuft das Personal nicht in Scharen davon und die entscheidende Frage, ob man personell für die Zukunft optimal aufgestellt ist, beschäftigt eine Regierung um ein Vielfaches weniger als einen CEO.

Wie müssen sich deshalb die Strategien und Massnahmen der Personalabteilungen des Public Sector von denen in der freien Wirtschaft unterscheiden?

Wie bereits erwähnt sind es zum Teil andere Themen, die strategische Relevanz erhalten, weil sie im spezifischen politischen Interesse einer Regierung liegen. Insofern ist wesentlich, dass HR-Strategien im öffentlichen Sektor immer vor dem Hintergrund der politischen Gegebenheiten entwickelt werden. So genannte «windows of opportunities» müssen ausgenutzt werden. Wesentlich ist auch, dass sich das Personalmanagement des Public Sector nicht als Stiefkind des privaten HRM versteht, sondern die Stärken, Attraktivitätsmerkmale und Besonderheiten der Arbeitssituation «öffentliche Verwaltung» als Herausforderung für gutes HRM sieht. Personalarbeit im öffentlichen Sektor bringt modernes HRM und stark institutionell verankerte Werte öffentlicher Organisationen zusammen. Betrachten wir beispielsweise wichtige HR-Themen wie Arbeitgeberattraktivität, Employer Branding oder Brand Behavior. Geht man dem etwas auf den Grund, dann wird der Bedarf für unterschiedliche Personalstrategien im öffentlichen Sektor, die erfolgsversprechend sein müssen, sehr rasch deutlich. Doch ich will nicht mehr verraten. Kommen Sie am besten anfangs April an die Personal Swiss nach Zürich.

Wie Personalverantwortliche die speziellen Herausforderungen handhaben können, damit beschäftigt sich auch der Workshop «HR im Public Sector» im Rahmen der Personal Swiss am 9. und 10. April 2013 in der Messe Zürich. Prof. Dr. Adrian Ritz gestaltet den ersten Themen-Tag zur «Arbeitgeberattraktivität». Ausgewählte Verwaltungen präsentieren in Best-Practice-Beispielen ihre Kampagnen und Methode und liefern die Diskussionsgrundlage. Ivo Muri, Beirat des Workshops, verantwortet den zweiten Workshop-Tag zu den Themen Arbeitszeit und Zeiterfassung. HR-Verantwortliche des öffentlichen Sektors sind eingeladen, sich zu informieren und zu diskutieren, sich auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen.

Weitere Informationen sind hier zu finden.