Was bedeutet für Sie Führung an Schulen?

Dr. Anton Strittmatter: Pädagogik ist im Kern Führung, wie schon der altgriechische Wortstamm (Knabenführung) besagt. In Schulen findet auf mehreren Ebenen Führung statt: im Unterricht, in den Teams, durch die Schulleitung und durch die behördlichen Führungsorgane. In banaler Sichtweise könnte man sagen, dass ein Schulbetrieb soviel Führung braucht, wie zur Auftragserfüllung des Betriebs und der darin arbeitenden Menschen nötig ist. Und dass dabei eben die auch andernorts geltenden Führungsgrundsätze zu beachten sind.

Und in nicht banaler Sicht?

Dr. Anton Strittmatter: Schulleitung gehört zu den vielleicht anspruchsvollsten, ich würde gar sagen „verrücktesten“ Führungsjobs, die es überhaupt gibt. Die Führung einer KMU oder Bank ist ein Kinderspiel dagegen. Man vergegenwärtige sich mal die reizvollen Ingredienzen der Schulleitungssituation: Der Auftrag kommt von aussen (Lehrplan), ist völlig überladen und in Teilen widersprüchlich. Der Betrieb ist eine Zwangsanstalt, die Schule kann sich ihre Kundschaft nicht aussuchen, muss alle mit ihren extrem unterschiedlichen Voraussetzungen und Erwartungen gleichermassen bedienen, und die Klienten sind nicht freiwillig da, können sich den Betrieb ihrerseits nicht aussuchen. Das Personal (Lehrpersonen) hört im Kerngeschäft nicht auf Chefs, sondern orientiert sich in diffuser Weise ein bisschen am Lehrplan, ein bisschen mehr an einer bunten Vielfalt von Lehrmitteln, oft stark an extern vorgegebenen Tests, die nicht selten nicht dem Lehrplan entsprechen, und stark auch an ganz privaten Vorstellungen von Aufgabe und Beruf. Die Geführten (Lehrpersonen) sind in der Regel fachlich gleich gut oder besser qualifiziert wie die Führenden. Und es existieren weder allen gemeinsamen fachlichen Konzepte für das Geschäft Lehren und Lernen noch eine gemeinsame Fachsprache. Die Geführten üben selbst täglich Führung (in den Klassen) aus, halten sich also selbst für Führungsfachleute. Schliesslich herrscht eine ungezügelte multiple Einmischungssituation, in den Schulbetrieb dürfen ständig ein halbes Dutzend Personengruppen hineinreden. Ich möchte mal einen dieser Führungsgurus, die an Seminaren herumgereicht werden, ein halbes Jahr lang eine Schule überleben sehen.

Wie können schulische Führungskräfte da reüssieren und Vertrauen erhalten?

Dr. Anton Strittmatter: Viele reüssieren ja auch nicht, werfen nach kurzer Zeit wieder das Handtuch oder schalten auf Minimalführung, was in Schulen ja auch halbwegs funktioniert. Erfolgreiche Schulleiterinnen und Schulleiter funktionieren subsidiär, d.h. sie führen dort, wo es wirklich nötig und hilfreich ist und einen für die Geführten erkennbaren Mehrwert hat. Sie sind klug, respektvoll vor der Aufgabe und den Leistungen des Personals, und sie halten Rollenkonflikte und unlösbare Widersprüche gut aus. Sie greifen bei erheblichen Qualitätsmängeln entschieden ein und schützen und unterstützen gleichzeitig die Schule und die Menschen bei unfairen Angriffen und überfordernden Zumutungen. Das gibt dann Vertrauen und Gefolgschaft.

Ausgehend von den Reformen der letzten Jahre soll die betriebliche Führung in den Händen der Schulleitungen liegen, die Politik soll sich nur auf strategische Fragestellungen konzentrieren – Was halten Sie von diesem Ansatz? Wie gut gelingt das?

Dr. Anton Strittmatter: Wenn Sie mit der „Politik“ die kommunalen Laienbehörden (Schulkommission, Schulpflege) meinen, dann muss ich leider feststellen: Die Rhetorik von den „strategischen Fragen“ ist ein ganz grosser Schwindel. Man will diese politischen Gemeindorgane damit psychologisch über den Machtverlust hinweg trösten, den sie durch die neuen, ermächtigten Schulleitungen erleiden. Tatsache ist, dass sämtliche wirklichen strategischen Optionen durch den Kanton besetzt werden (Auftrag in Form des Lehrplans, Qualifikationsniveau und Besoldung des Personals, Schulstrukturen etc.). Schulraumplanung, der Erlass von Reglementen für den Schulbetrieb oder die Frage, ob man mit dem Reformprojekt X sofort oder erst in zwei Jahren beginnen soll, sind doch alles auch operative Führungsaufgaben. Es gibt würdigere neue Rollen für ein die Schule begleitendes Bindglied zur Öffentlichkeit als dieses Vorgaukeln von strategischer Potenz. Etwa engagierte, gut besetzte und geführte Elternbeiräte.

Wie haben sich die Führungsstrukturen und die Führungskultur in den letzten Jahren verändert?

Dr. Anton Strittmatter: Bei allen Unterschieden in unserer föderalistischen Schweiz sind Tendenzen feststellbar: Auf Stufe Kanton haben sich die Führungsstrukturen nicht verschlankt, sondern erheblich ausdifferenziert. Als Beispiel wären in vielen Kantonen die Fachstellen für externe Schulevaluation oder ein Heer von „Beauftragten für“ zu nennen, welche alle in die Schulen hinein funken. Auf Stufe Gemeinde ist jedoch eine Verschlankung unübersehbar; in einigen Kantonen bzw. Gemeinden sind die Schulpflegen bzw. Schulkommissionen stark verkleinert oder ganz abgeschafft worden. Die Schulleitungen werden professionalisiert, ausgebildet und ermächtigt. Der Lehrerschaft ist klar geworden, dass sie aktiver in die Mitverantwortung für die gute Führung der Schule einsteigen muss. Wo das gut gelingt, würde ich das mit einer „intelligenten Vertragskultur“ umschreiben, in welcher der gemeinsame Auftrag sowie die gegenseitigen Leistungen und Loyalitäten der Partner gut geklärt sind.

Welches sind die Gütekriterien zur Beurteilungen von Führungsstrukturen und Führungskultur an Schulen?

Dr. Anton Strittmatter: Mein Itemkatalog für die Evaluation von Schulleitungen umfasst 65 Positionen. Die sind aber nicht alle gleich und überall wichtig. Meine Faustregel heisst: Es erträgt keine Dummen und keine Neurotiker. Positiv lässt sich kaum was Konkretes sagen, denn jede Schule braucht die Schulleitung, die gerade zu ihr passt. Pionierschulen brauchen eine andere Führung als etablierte, kleine andere als grosse, Schulen mit reifer Behörde lassen sich anders führen als Schulen mit Fürsorgerinnen und Freizeitnapoleons in der Behörde, und Schulleitung an einer Schule mit lauter jungen Teilzeitlehrerinnen hat andere Qualitäten zu zeigen als in einem routinierten aber von Burnout bedrohten Kollegium von „alten Hasen“. Wichtig ist, Schulen ihre Schulleitung ständig reflektieren, dass die Schulleitung selbst ein 360°-Feedback pflegt, um rasch Veränderungsbedarf bei sich selbst erkennen und Entwicklungen durchführen zu können.

Interview mit:

Dr. Anton Strittmatter, Geschäftsleitungsmitglied LCH Dachverband Schweizerischer Lehrerinnen und Lehrer, Leiter Pädagogische Arbeitsstelle 

Das Interview wurde durchgeführt von:

Katharina Ludwig, Redaktorin und Webmasterin der SGVW-Wissensplattform