Wir befinden uns in einem „Age of Turbulence“. Andere Kennzeichnungen lauten: Krisen, Katastrophen, Risiko, Chaos, Unsicherheit, Ungewissheit, Überraschungen, Unerwartetes. Die aktuelle Managementliteratur ist voll von Ratgebern für diese Extremsituationen. Die Ereignisse der letzten Jahre fordern dies geradezu heraus:

  • 11. September 2001 in New York und andere terroristische Anschläge
  • Finanz- und Wirtschaftskrise, Bankenkrise, Autokrise, Griechenland und Euro-Krise
  • Umwelt- und Naturkatastrophen (Tsunami, Erdbeben, Vulkanasche, Ölpest)
  • Gesundheitsgefahren und Lebensmittelskandale (SARS, Rinderseuche, „Gammelfleisch“, Vogelgrippe, Schweinegrippe).


Staatliche Maßnahmen zur Bekämpfung dieser Krisen und Katastrophen greifen oft kurz oder gar nicht (Konjunkturpakete, Bürgschaften, Kredite). Manche fragen sich: Wann wird endlich wieder Ruhe sein? Aber ebenso lässt sich umgekehrt fragen: Warum soll es eigentlich hier zu Ende sein? Wahrscheinlicher ist, dass wir uns generell auf unruhige, schwierige Zeiten einstellen müssen und ein „Führen in der Dauerkrise“ gefragt ist.

Was hat staatliches Innovationsmanagement mit staatlichem Krisenmanagement gemeinsam? Innovationen können in eine Krise führen (z. B. Finanzinnovationen), umgekehrt sind Krisen oft auch Chancen: In einer „unruhigen See“ lassen sich leichter Innovationen finden und steigt die Einsicht in die Notwendigkeit ihrer Umsetzung. Die Vorbeugung von Krisen hat Ähnlichkeiten mit dem Versuch, den Boden für Innovationen zu bereiten. In beiden Fällen ist nicht alles vollständig planbar. Innovationen sind in Inhalt und Verlauf aus der Anfangsperspektive offen, ebenso das Management von Katastrophen und Überraschungen. Irgendwann kommen sie, aber wann und wie? Ebenso wichtig wie die Vorbereitung auf neue Ideen und Überraschungen ist das Handeln danach: Die Umsetzung der Idee ist entscheidend, ebenso wie der Umgang mit der Krise, das Handeln nach Eintritt des schädigenden Ereignisses.

Innovationsmanagement und Krisenmanagement stellen beide überkommene Führungsprinzipien und –auffassungen in Frage. Analytische Problemlösung, schnelles Entscheiden, klare Richtungsangaben können sich als kontraproduktiv erweisen. Die Vorgänge sind nicht vollständig beherrschbar und kontrollierbar. Ressourcen sind nur begrenzt verfügbar, exakte Planungen unmöglich, aber auch die Prognosefähigkeit nimmt ab. Festgelegte Reaktionsmuster, also eine Lösung für alle Fälle, scheitern an der Vielfalt und Komplexität der Situationen. Manche Führungskräfte (und Regierungen) neigen dazu, alles bis ins Kleinste regulieren und genau kontrollieren zu wollen, damit keine Fehler (Abweichung vom Bekannten) passieren. Aber wie können dann Chancen gesehen und genutzt werden und Innovationen erfolgen? Gleichwohl werden Verlässlichkeit und Zuverlässigkeit staatlichen Handelns erwartet, wo Offenheit und Flexibilität notwendig sind. In diesem Spannungsfeld ist ein vorbereiteter, wacher Geist gefragt, ist Achtsamkeit (awareness) und Aufnahmefähigkeit (absorption) erforderlich.

Mancher der in der aktuellen Managementliteratur vorgeschlagenen Rezepte und Methoden zum Umgang mit Unsicherheit erinnern an Früherkennungssysteme im Rahmen des strategischen Managements. Sieht man die Früherkennung nicht nur als Warnung vor Krisen, sondern auch als Hinweis auf Chancen, lassen sich durchaus Parallelen zwischen dem Management von Turbulenzen und dem Innovationsmanagement erkennen. Einige Ansätze seien hier genannt:

  • Die Aufmerksamkeit sollte sich auf Unterschiede und Abweichungen richten sowie auf Faktoren, die Abweichungen auslösen können (Sollbruchstellen, kritische Ereignisse)
  • Der Blick sollte über die Organisationsgrenzen hinausgelenkt werden. Von außen nach innen und aus der Zukunft zurück, von der Lösung statt vom Problem her gedacht, um andere Perspektiven einzunehmen.
  • Vorliegende Berichte sollten nicht zu stark vereinfacht und nivelliert werden, um dezentrale Besonderheiten und Unterschiede bei einzelnen Entwicklungen zu erkennen.
  • Eigene Annahmen und Erwartungen sollten immer wieder auf ihre Übereinstimmung mit der Realität überprüft werden.
  • Fehler sollten nicht getadelt werden. Vielmehr ist um Offenlegung zu ersuchen, um daraus zu lernen.
  • Veränderungen von Kontexten innerhalb und außerhalb der Organisation sollten sorgfältig analysiert werden.
  • Sich herausbildende und verändernde Muster sollten beobachtet werden.
  • Ein kritischer Blick auf ungeschriebene Gesetze, Tabus und eingeübte Verhaltensweisen ist erforderlich, um Gewohnheiten in Frage zu stellen.
  • Einwandfreie Verläufe und Erfolge sollten nicht dazu dienen, sich allzu sehr in Sicherheit zu wiegen.
  • Verschiedene Szenarien sollten entwickelt und durchgespielt werden, um Verfahrensouveränität zu erlangen

Insgesamt führt dies dazu, dass Ungleichgewichte akzeptiert werden müssen, allmähliche Veränderungen der Wahrnehmung bedürfen, eine strategische Orientierung an relevanten Aufmerksamkeitsfeldern und Bezugspunkten erforderlich ist und eine Kultur der Wechselbeziehungen, des Austauschs, Dialogs und der Perspektivenänderung etabliert werden muss. Die gute Nachricht dabei ist, dass Zukunft dabei als offen und damit auch zugleich gestaltbar erkannt wird.

Im Anschluss an grundlegende Arbeiten von Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe wird neuerdings wieder der Umgang mit Extremsituationen durch Aufbau organisatorischer Fähigkeiten am Beispiel erfolgreicher Hochsicherheitsorganisationen (High Reliability Organizations), wie Flugzeugträger, Atomkraftwerke oder Chemieunternehmen empfohlen. Dazu gehören:

  • Die intensive Beschäftigung mit Überraschungen und Fehlern .
  • Die Verhinderung vereinfachender Erklärungen.
  • Eine hohe Sensibilität gegenüber tatsächlichen Verläufen statt der Fixierung auf Pläne und Kennzahlen.
  • Eine Flexibilität und Redundanz in den Abläufen sowie alternative Kommunikationswege.
  • Flexible Formen der Entscheidungsfindung mit dem Nutzen dezentraler Beobachtung, bei der entgegen der Hierarchie auch dem Flugzeugkapitän widersprochen werden muss.

Im Rahmen des Umgangs mit Unsicherheit und Ungewissheit wird auch eine neue Art des Denkens vorgeschlagen. Das klassische linear-kausale Denken eigne sich demnach für eine planbare Zukunft mit fixen Zielen und einer stabilen Umwelt. Bei ungewisser Zukunft, verhandelbaren Zielen und einer gestaltbaren Umwelt sei dagegen ein anderes Denken gefragt, das mit „effectuation“ bezeichnet wird. Wer in einem stabilen Umfeld zielorientiert vorgeht, sucht nach Mitteln und Wegen, um ein zuvor festgelegtes Ziel möglichst effizient zu erreichen. Die Logik der Effektuierung geht dagegen nicht von einem fixen Ziel aus, das in einer ungewissen Zukunft auch schwer erreichbar wäre, sondern von den vorhandenen Mitteln und Möglichkeiten. Sie fragt statt nach dem erwarteten Ertrag nach dem leistbaren Verlust. Unerwartete Umstände und Zufälle werden nicht als Störung auf dem Weg zum Ziel wahrgenommen, sondern als Chancen und Hebel genutzt. Die richtigen Partner werden nicht erst lange gesucht, vielmehr werden Vereinbarungen und Partnerschaften mit denen eingegangen, die bereit sind, mitzumachen.

Diese Methode erscheint insgesamt pragmatischer als das klassische strategische Management. Sie geht von einer Beurteilung der aktuellen Situation aus und orientiert sich an tatsächlich vorhandenen Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten. Möglicherweise ist dies in einem Zeitalter ständiger Turbulenzen eine Herangehensweise, die besser als bisher Achtsamkeit sowie Aufnahmefähigkeit garantiert und Handlungsfähigkeit für die Zukunft ermöglicht und sichert.

Zum Autor:
Prof. Dr. Hermann Hill ist Professor an der deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer. An der SGVW Herbsttagung spricht er zum Thema Risikomanagement und Krisenmanagement in der Praxis.

Quelle:
Hermann Hill, Staatliches Innovationsmanagement – Bilanz und Perspektiven, in: Hermann Hill/Utz Schliesky (Hrsg.), Innovationen im und durch Recht, Band 15 der Schriftenreihe Verwaltungsressourcen und Verwaltungsstrukturen, Nomos-Verlag Baden-Baden, 2010, S. 285 – 302.