Kennzahlen spielen in der alltäglichen Führungsarbeit in der öffentlichen Verwaltung eine immer grössere Rolle. New Public Management ist ein wichtiger Hintergrund für diesen Trend. Ein anderer Treiber ist die mit eGovernment fortschreitende Informatisierung von Prozessen, die es immer leichter macht, Daten zu erheben und aktuelle Kennzahlen zu berechnen.

Sowohl aus politischer Perspektive wie auch aus Sicht der Bürger- und Kundenorientierung ist es grundsätzlich sehr begrüssenswert, wenn in der öffentlichen Verwaltung über Qualität und Leistung faktenbasiert diskutiert werden kann. Kennzahlen liefern dazu einen wichtigen Beitrag. Ebenso spielen sie eine zentrale Rolle, wenn mit Benchmarking aus Unterschieden bei Kennzahlen gelernt werden soll.

nützlich, aber herausfordernd

Kennzahlen machen die Führungsarbeit jedoch nicht immer leichter. Leistungstransparenz kann nämlich auch unangenehme Folgen haben. So werden schwächere Mitarbeitende oft von einem Team mitgetragen. Wird ihre Leistungsschwäche messbar, kann die Solidarität sinken und Reklamationen von stärkeren Mitarbeitenden auslösen. Oder: Eine neue Liegenschaftsbewertung zeigt auf, dass die gemeindeeigenen Sozialwohnungen viel zu stark subventioniert sind. Da ist sowohl politisches Fingerspitzengefühl, als auch ein geschickter Umgang mit den direkt Betroffenen gefragt.

Es ist aber oft gerade Sinn von Kennzahlen, bisher unsichtbare Probleme transparent zu machen und die Führung zum Handeln herauszufordern. Dies mag ein Grund sein, dass sie bei manchen Führungskräften nicht sehr beliebt sind. Aber auch für Führungskräfte, die Herausforderungen nicht scheuen, gibt es Gründe, skeptisch zu sein. 

verwirrend und irreführend

Kennzahlen können Tatsachen mehr verschleiern, als sie transparent zu machen. Wenn ein Polizeikommandant befiehlt, dass die Polizistinnen und Polizisten mehr Zeit „auf der Strasse“ verbringen sollen, kann es durchaus sein, dass die Mitarbeitenden, weil sie unter enormem Leistungsdruck stehen, lediglich die Erhebungspraxis ändern: Wann der Einsatz auf der Strasse beginnt und wann er genau aufhört, wird auf einmal etwas grosszügiger notiert. Die entsprechende Kennzahl macht dann die geforderte Bewegung, ohne dass die tatsächliche Praxis sich geändert hätte.

Ein weiteres Beispiel: Typischerweise ist Output relativ leicht zu erfassen („Strassenreinigung durchgeführt“). Die Wirkung des Outputs („Gefühlte Sauberkeit der Stadt“) hingegen, ist sehr anspruchsvoll zu messen. Dies führt dazu, dass oft auch dann nur der Output gemessen wird, wenn eigentlich die Wirkung gemeint wäre. Die Gefahr besteht, dass die „wirkungsorientierte Verwaltung“ in der praktischen Umsetzung sich zur „outputorientierten Verwaltung“ wandelt. Diese Beispiele sind keine Einzelfälle. Es kommt recht oft vor, dass Kennzahlen erhebliche Verzerrungen aufweisen.

Kennzahlen in der Praxis

Während Controller und Sozialwissenschaftler sich intensiv mit technischen Eigenschaften von Indikatoren und Kennzahlen beschäftigen, bleibt es für Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung eine Tatsache, dass erhobene Kennzahlen praktische Wirkungen haben, denen sie sich stellen müssen. Wie erlangt die eine oder andere Kennzahlen Bedeutsamkeit in der Führungsarbeit? Welche Überlegungen stehen hinter der Konstruktion von Kennzahlen? Wie geht man in der Praxis mit Mängeln bei der Erhebung um? Wie prägen Kennzahlen den Führungsalltag von Verwaltungskadern? Und wie kann man mit Kennzahlen gestaltend eingreifen? – Diesen Fragen gehen acht Referentinnen und Referenten aus Bund, Kantonen, Gemeinden und Non-Profit-Organisationen nach. Vier Themenbereiche werden je aus zwei unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet: Personalmanagement beim Kanton, Indikatoren im Sozialwesen, Strategische Planung auf Gemeindeebene und Benchmarking der Kantone bei der Arbeitsvermittlung.

Zum Autor:
Alexander Hunziker ist Professor an der Berner Fachhochschule und leitet den Studiengang EMBA Public Management.