Dieses in der Führungspraxis bewährte Prinzip wird in zahlreichen Untersuchungen bestätigt. So haben James M. Kouzes, Chairman der Tom Peters Group / Learning Systems, und Barry Z. Posner, Dekan der Leavey School of Business an der University of Santa Clara in Kalifornien, in einer umfangreichen Untersuchung von Organisationen in 30 Ländern die Bedeutung der Glaubwürdigkeit von Führungspersonen erforscht. Auf die Fragen, was Mitarbeitende an ihren Vorgesetzten schätzen und weshalb sie diese als Vorbild erachten und bereit sind, ihnen zu folgen, enthielten die Antworten in den meisten Fällen Glaubwürdigkeit als zentrales Kriterium.

Quellenglaubwürdigkeit

In einem Artikel des Sammelbandes «Management im 21. Jahrhundert» berichten Kouzes und Posner, dass Geführte «sich Führungskräfte wünschen, die vier Eigenschaften verkörpern: Sie sollen ehrlich, vorausschauend, inspirierend und kompetent sein.» Es werden Führungskräfte «mit Visionen und einem klaren Ziel vor Augen, mit Enthusiasmus und Leidenschaft, mit Wissen und Praxiserfahrung» gewünscht. Die beiden Autoren vergleichen die Situation der Geführten mit jener der alltäglichen Bewertung von Informationsquellen und entlehnen dazu bei den Kommunikationsexperten den Begriff der «Quellenglaubwürdigkeit». «Wenn wir Informationsquellen bewerten – seien es Nachrichtensprecher, Verkäufer, Manager, Ärzte, Politiker oder Seelsorger –, sind wir eher bereit, Personen Glauben zu schenken, die uns vertrauenswürdig und ehrlich, kenntnisreich und kompetent, dynamisch und inspirierend erscheinen.»

Was von einer glaubwürdigen Informationsquelle erwartet wird, das verlangen Mitarbeitende auch von ihren Vorgesetzten. Die Qualität der Beziehungen zwischen Führenden und Geführten – die selbst auch Vorgesetzte sein können – bestimmt in hohem Masse deren Bereitschaft, sich für die Ziele der Organisation einzusetzen. Glaubwürdigkeit als Basis der Leadership ermöglicht es den Mitarbeitenden, Zuversicht und Vertrauen in ihre Vorgesetzten zu haben. «Wir wollen», so Kouzes und Posner, «dass wir uns auf ihr Wort verlassen können, dass sie persönlich von der eingeschlagenen Richtung überzeugt und enthusiastisch sind und dass sie die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten zum Führen besitzen. (…) Glaubwürdigkeit bildet das Fundament von Führung.»

Folgerungen für die Manager

In ihren Folgerungen für die Manager weisen die beiden Autoren darauf hin, dass Glaubwürdigkeit auf soliden persönlichen Werten und Überzeugungen beruht. Eine glaubwürdige Führungkraft «muss sich zuerst einmal selbst entdecken. (…) Wenn ein Manager glaubwürdig sein will, muss er wissen, wer er ist und wofür er steht.» Im gleichen Sammelband über «Management im 21. Jahrhundert» machen David Conclin und Lawrence Tapp, Professoren an der University of Western Ontario in Kanada, darauf aufmerksam, dass Glaubwürdigkeit und Vertrauen immer die beiden Dimensionen einerseits der Verlässlichkeit, gegebene Versprechen im Sinne von «Walk the Talk» einzuhalten, und andererseits der Fähigkeit, Leistung zu erbringen und kompetente Zusammenarbeit zu ermöglichen. Dabei spielen die Erwartungen der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle. «Glaubwürdigkeit von Führungskräften hängt eng mit den Erwar tun gen von Mitarbeitern zusammen», hält Andreas Gräf in seinem Beitrag zur Tagung über «Glaubwürdigkeit als Wettbewerbsvorteil» der Egon Zehnder International fest.

«Glaubwürdigkeitsverluste entstehen bei Mitarbeitern aus Enttäuschungen. Enttäuschungen sind wiederum die Folge nicht erfüllter Erwartungen.» Daraus ergeben sich, so Gräf, folgende Überlegungen: «Glaubwürdigkeit lässt sich als Merkmal einer Persönlichkeit beschreiben, die ihr von anderen zugeschrieben wird. (…) Glaubwürdigkeit ist eine subjektive Kategorie. Was der eine als Glaubwürdig empfindet, sieht der andere noch lange nicht als glaubwürdig an.» Die Kompetenzen, aufgrund derer in der Führungspraxis Glaubwürdigkeit empfunden und verstanden wird, sind vielfältig und je nach Situation unterschiedlich gewichtet. Die Leadership-Literatur unterscheidet in der Regel drei Cluster von Kompetenzen, welche die Führungsleistung beeinflussen und damit auch als Kriterien für die Glaubwürdigkeit gelten, nämlich persönliche, soziale und kognitive Kompetenzen: Diese Kompetenzen überschneiden sich und beeinflussen sich gegenseitig. Während die kognitiven Kompetenzen durch ihre Sachbezogenheit systematisch lernbar sind, ist der Lernaufwand für die sozialen Kompetenzen beträchtlich grösser. Die persönlichen Kompetenzen, die in hohem Masse die beiden anderen Kompetenz-Cluster ermöglichen und beeinflussen, sind durch ihre Personenbezogenheit den individuellen Lernprozessen der Persönlichkeitsentwicklung unterworfen.

Integrität als Voraussetzung für persönliche Glaubwürdigkeit

In Führungssituationen bestimmt demnach Glaubwürdigkeit die Qualität der Interrelation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Integrität hingegen manifestiert sich in der Führungspersönlichkeit selbst und ist eine der entscheidenden Voraussetzungen für glaubwürdiges Verhalten von Führungskräften. Integrität als Element des individuellen Wertsystems ist letztlich Ehrlichkeit gegenüber sich selbst. Dieses Thema wird von den beiden Leadership-Consultants Doug Lennick und Fred Kiel in Ihrem Buch «Moral Intelligence – Enhancing Business Performance and Leadership Success» angegangen.

Für sie beruht persönliche Integrität einerseits auf dem Respekt vor umfassenden universellen Prinzipien wie Verantwortung, Gerechtigkeit, Mitgefühl, Grosszügigkeit, Selbstdisziplin, Transzendenz, Bescheidenheit, Rücksicht auf Lebewesen und Umwelt, Weisheit, Mut, und andere. «Integrity is the hallmark of the morally intelligent person. When we act with integrity, we harmonize our behavior to conform to universal human principles.»

Andererseits steuert das Wertsystem jedes Menschen dessen Einstellungen und Verhaltensweisen. Während die universellen Prinzipien von den meisten Menschen allgemein anerkannt sind, entwickeln sich die Werte individuell verschieden. «By selecting, interweaving, and prioritizing our values, we define who we are – or at least who we want to be. (…) Without values, how could we decide what goals are worth having?»

Werte können mit den universellen Prinzipien in Konflikt geraten. Kein Zweifel, sagen die Autoren, dass Osama bin Laden ein starkes Wertsystem besitzt. Aber sein Wille, unschuldige Menschen für seine Zwecke umzubringen, steht im Konflikt mit den universellen Prinzipien von Gerechtigkeit, Verantwortung, Respekt vor dem Leben, Mitgefühl, Rücksicht und anderen. Die untenstehende Checkliste der häufigsten Positionen von Wertsystemen von Führungskräften von Lennick und Kiel (Moral Intelligence, Seite 46) kann zur Überprüfung des eigenen Wertsystems anregen.

Die Integrität der Organisation

Integrität als Voraussetzung für persönliche Glaubwürdigkeit ist deshalb wichtig, weil einerseits Führungskräfte eine Vorbildfunktion – im Positiven wie im Negativen – ausüben. Damit beeinflussen sie das Verhalten ihrer Mitarbeitenden in bezug auf deren eigene Integrität. Andererseits wandelt sich die Kultur einer Organisation als Folge des Führungsstils der Manager und der Verhaltensmuster der Mitarbeitenden. Eine integre Organisation beruht daher auf einer Vertrauenskultur, welche durch die individuelle Integrität und Glaubwürdigkeit der Einzelnen entsteht. Insbesondere in der öffentlichen Verwaltung kommt der Integrität der Person wie der Organisation als Ganzes entscheidende Bedeutung zu. So äussert sich Thomas Krüger, Präsident der Bundeszentrale für politische Bildung in Bonn, in einer Rede für das Fachforum «Integre Verwaltung» im Juni 2003 wie folgt zum Thema: «Integrität des Einzelnen wie der Institutionen gehört zu den höchsten Werten der Demokratie. (…) Daherist Integrität nicht nur eine Frage der Moral, die sich an den Einzelnen, an Amtsträger/innen, Politiker/innen und Unternehmer/innen richtet; sie ist auch eine Aufgabe der Organisations- und Amtskultur. Integrität muss die Verwaltungskultur prägen, neben Effizienz und Transparenz.» Diese Ansicht vertreten auch die beiden Consultants von Ernst&Young, Rolf Schatzmann und Stephan Pernau, in ihrem Artikel «Glaubwürdigkeit erreicht man nicht umsonst» in der Ausgabe Februar 2002 von E&Y Praxis Spezial Public Management.

«… nichts führt an der Erkenntnis vorbei, dass zahllose noch so mühevoll erarbeitete Business-Ethics-Konzepte auf ungelesenen Leitbildern so mancher Organisation verkommen, statt Mehrwert zu erzeugen. Das betrifft auch Verwaltungen und öffentliche Einrichtungen in demokratischen Rechtsstaaten. Obwohl beide durch eine Vielzahl von Gesetzen ein ethisches Handlungs- Minimum auferlegt ist, sind Schwierigkeiten im Bereich Glaubwürdigkeit ein Indiz für Handlungsbedarf bei den Codes of Conduct.» In diesem Zusammenhang sei auf den Artikel «Führungsethik, die ethische Dimension der Leadership – Aspekte der Ethik in der öffentlichen Verwaltung» im Public Management 5/2003 verwiesen, in welchem der «Verhaltenskodex für das Bundespersonal», die «Führungsfragen für die Bundesverwaltung» und die Empfehlungen des englischen Committee on Standards in Public Life, «The Seven Principles of Public Life», besprochen wurden.

Beständigkeit und Kontinuität in der Führung

Bei diesen Dilemmas geht es um das ganze Spektrum der Führung, so zum Beispiel um die Spannung zwischen Klarheit und Präzision versus Flexibilität. Hierbei empfehlen die Autoren, die auf Integrität basierende klare und präzise Führung nicht zugunsten einer unorganisierten Flexibilität aufzugeben. Ebenso weisen sie darauf hin, dass das vielfach empfohlene situative Anpassen des Führungsstils an wechselnde Situationen aus der Sicht von Glaubwürdigkeit und Integrität gefährlich sein kann. «We conclude that to be most effective, managers should avoid the seductions of the ‹style› school. Instead, they should strive to be consistent across situations and their behavior should be consonant with their personalities, beliefs, and judgments.»

«Consistency» im Sinne von Beständigkeit und Kontinuität in der Führung bedeutet, dass die gleichen Werte und Prinzipien als Träger der Integrität das Denken und Handeln einer Führungskraft in den verschiedensten Situationen beeinflussen. Die Beschäftigung mit der Sache, die Überwindung von Widerständen, der Konkurrenzdruck oder die Risiken von Projekten dürfen nicht dazu führen, situativ Kompromisse einzugehen, welche die Integrität verletzen. Für Badaracco und Ellsworth bewirkt Kontinuität in der Führung nicht nur die Implementierung von wichtigen Werten und Verhaltensweisen. Sie verhindert auch falsche Signale, welche die Mitarbeitenden verunsichern. «The most effective business leaders are not human chameleons, but rather are people of distinctive personalities who behave consistently in accordance with that personality.»

Zum Autor:

Dr. Heinrich Bischoff ist Autor für die EPA-Publikation "Public Management"

Quellle:

Public Management 4/2007