Die Sinnfrage in Führung und Management

In ihrem Buch «Mit Sinn zum nachhaltigen Erfolg – Anleitung zur werte- und wertorientierten Führung» beschreibt Anna Maria Pircher-Friedrich, Professorin am Management Center Innsbruck, wie sinn orientierte Mitarbeiterführung zu echter Motivation und überdurchschnittlichen Leistungen führt. Kein anderes Thema wird in Führungsseminaren so intensiv diskutiert wie Motivation. Führungskräfte aller Stufen sind immer wieder auf der Suche nach wirkungsvollen Motivationsrezepten, um zusammen mit ihren Mitarbeitenden an spruchsvolle Resultate zu erbringen und hoch gesteckte Ziele zu erreichen.

Sinnorientierte Mitarbeiterführung

Die Vielfalt der motivationsfördernden Konzepte und Instrumente widerspiegelt sich nicht zuletzt in den zahlreichen Beiträgen, welche Public Management seit dem Artikel in der Ausgabe 1/2001 über «Managing Motivation» publiziert hat. Themen wie die Unterschei dung von extrinsischer und intrinsischer Motivation – die erstere basierend auf materiellen Anreizen, die letztere als Ansporn und Erfüllung durch die Arbeit und die Zielstrebigkeit selbst – gehören mittlerweile zum führungstechnischen Allgemeinwissen. Seit den wegweisenden Büchern von Reinhard K. Sprenger nimmt man auch vermehrt zur Kenntnis, dass der Ausdruck «jemanden motivieren» nicht heisst, dass man auf eine Person einwirken kann, um sie zu motivieren. Vielmehr geht es darum, dass Mitarbeitende sich selbst motivieren, wenn Führungskräfte dafür sorgen, dass ein Klima des Vertrauens herrscht, dass klare Ziel kommuniziert und Freiräume ermöglicht werden sowie konstruktives Feedback die Resultate anerkennt. Auf die Tatsache, dass viele überragende Leistungen weniger aus Motivation als vielmehr aus Wille und Pflichterfüllung erbracht werden, ist in der neueren Managementliteratur vermehrt hingewiesen worden (PM 2/2007).

Der provokative Titel, den Fredmund Malik – von Peter Drucker seinerzeit als «der führende Managementexperte in Europa» bezeichnet – einer im Dezember 2005 erschienenen Kolumne gegeben hat (www.mom.ch), lässt aufhorchen: Mit «Motivation abschaffen – Sinn ermöglichen» weist er darauf hin, dass neue Wege jenseits der herkömmlichen «Scheinhilfen» der Motivation einzuschlagen sind.

Für Malik ist von Bedeutung, «dass es gar nicht nötig ist, zu wissen, was die Menschen motiviert. Man muss nur wissen, was die fünf, zehn oder fünfzehn konkreten Personen bewegt, die direkt mit einem zusammenarbeiten. […] Es bedarf keiner Theorien, sondern des Interesses und der Befassung mit genau diesen Menschen.» Ausgangspunkt dazu ist für Malik die Erkenntnis, wie er in seinem Buch «Management, das A und O des Handwerks», ausführt, dass der Mensch motiviert wird, «durch Sinn und durch die Suche nach Sinn. […] Die Sinnsuche ist die bewegende Kraft schlechthin.» So sieht es in ihrem Buch auch Anna Maria Pircher: «Die Primärmotivation des Menschen ist der ‹Wille zum Sinn›. […] Naive, allgemeingültige Motivierungrezepte erübrigen sich durch Sinnmöglichkeiten und Sinnfindung in der Arbeit. […] Der Wille zum Sinn […] ersetzt die gängigen, reduktionistisch-mechanistischen, auf Triebbefriedigung und Selbstverwirklichung ausgerichteten und nicht nachhaltig wirksamen Motivierungstechniken.» Beide Autoren beziehen sich dabei auf die Sinnlehre des österreichischen Psychiaters und Neurologen Viktor E. Frankl.

Viktor E. Frankls Sinnlehre

Angesichts der weltweiten Bekanntheit von Viktor E. Frankl (1905-1997) und seiner «Logotherapie» (von griechisch logos = Sinn) erstaunt die Tatsache, dass er in Managementkreisen wenig bekannt ist. Dies, obschon er 32 Bücher publiziert hat, und, wie Malik bemerkt, sein Buch «Man’s Search for Meaning» (deutsch «… trotzdem Ja zum Leben. Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager») mit einer Auflage von über 9 Millionen zu den meistgelesenen Büchern der Welt gehört. Die «Existenzanalyse», welche Frankls Sinnlehre zugrunde liegt, so Anna Maria Pircher, «analysiert die Bedingungen für ein wertefühlendes, selbstgestaltetes, verantwortetes, mit innerer Zustimmung handelndes, erfülltes Leben und Wirken». Die Werte der Menschen sind so verschieden wie die Menschen selbst. Für Frankl sind Werte keine Normen, sondern Orientierungshilfen, innere Wegweiser, welche die persönliche Entwicklung und Sozialisierung reflektieren und je nach Situation Entscheidungen und Handlungen beeinflussen. Jeder Mensch bestimmt sein Leben nach seinen spezifischen Wertrangordnungen. Sinnerfüllung ergibt sich durch die Verwirklichung der persönlichen Werte. Daraus folgt, dass jedes Individuum seine eigene Konstellation von Sinnerfüllung hat. Sinnarbeit hängt von seiner Vergangenheit, seiner gegenwärtigen Situation und seinen Zukunftsaussichten ab. Die Vielfalt dessen, was der Sinn des Lebens in den unterschiedlichsten Dimensionen und Anforderungen sein kann, bedingt gegenseitige Achtung, Verständnis und Toleranz als Voraussetzung dafür, dass Menschen ihrem Leben Sinn geben und ihrem Wesen entsprechend handeln können.

Die drei Wege der Sinnfindung

Viktor E. Frankl erkennt drei Wege, auf denen Menschen Werte realisieren und Sinn finden:

1. Schöpferische Werte

2. Erlebniswerte

3. Einstellungswerte

1. Schöpferische Werte:

Diese Werte können dadurch verwirklicht werden, dass Leistungen erbracht, Aufgaben gelöst, Resultate geschafft, Ziele erreicht, Leute geführt, Projekte realisiert, Neues gestaltet, Prozesse verbessert, Strukturen organisiert und ähnliche Aktivitäten an die Hand genommen werden. Es sind die typischen Dimensionen, die im Management relevant sind. Führungskräfte, deren Mitarbeitenden diesbezügliche Wertsysteme aufweisen und ihre Stärken zur Realisierung ihrer Werte einsetzen, können damit rechnen, dass ihr Team seine Arbeit als sinnvoll empfindet, zielstrebig handelt und hoch motiviert ist. «Aus diesen Einsichten folgt,» so Malik. «dass oberste Aufgabe von Führungskräften nicht ist, im üblichen Wortsinne zu motivieren, sondern es Menschen zu ermöglichen, Sinn zu finden.»

2. Erlebniswerte:

Hier geht es um die sozialen, zwischenmenschlichen Dimensionen. In dieser Wertekategorie sind Zugehörigkeit, Kollegialität, Zusammenarbeit, Hilfsbereitschaft, Anerkennung, Ansehen, Prestige

u.ä. im Berufsumfeld oben auf der Werteskala. Desgleichen sind – eher auf der Seite des Privatlebens – Freundschaft, Liebe, Hingabe, Familiensinn, Partnerschaft, Zusammensein u.ä. geeignete Werte, die in starker Ausprägung als Sinn des Lebens Haltung und Richtung weisen können. Aus der Sicht der Leadership sind hohe Erlebniswerte zur Entwicklung einer Vertrauensklimas und einer sinnorientierten Kultur geeignet. Andererseits können schwach ausgebildete Erlebnis werte und der daraus folgende Mangel an Sinn die Führung erschweren und zu Resignation und Depression führen.

3. Einstellungswerte:

Schicksalsschläge beeinträchtigen oder zerstören Wertestrukturen und Sinnsuche. Menschen mit hohen Einstellungswerten bringen es fertig, in auswegslosen Leidenssituationen diese nicht nur in Würde zu ertragen, sondern auch sinnvoll zu meistern. Indem er im Zweiten Weltkrieg als einziger seiner Familie drei Jahre Konzentrationslager überlebte, hat Frankl diese Wertekategorie selber erfahren und daraus diese dritte Dimension seiner Sinnlehre entwickelt.

Werteorientierte Leadership

Die Arbeitsleistung in Organisationen hängt wesentlich davon ab, ob Führungskräfte und Mitarbeitende in ihrer Arbeit einen persönlichen Sinn finden, der ihren Werten entspricht und diese respektiert und verwirklicht. Dazu Christine Scheitler und Stefan Wetzel in ihrem Buch «Werte, Worte, Taten …»: «Werte geben dem Handeln wieder Richtung und bestimmen, zu welchem Zweck und mit welchem Ziel Kompetenzen eingesetzt werden und wie sie sich in konkreten Handlungen manifestieren. Werte sind die wichtigsten Beeinflussungsfaktoren individueller Selbstorganisation.» Die Werte sowohl der Individuen wie jene der Organisation können sehr unterschiedlich und vielfältig sein. Organisatorische Werte betreffen zum Beispiel Qualität, Zuverlässigkeit, Innovationsfreudigkeit, Kundenorientierung, Risikobereitschaft, Resultatbezogenheit, Ertragsorientierung, Ehrlichkeit, Offenheit oder Verantwortungserwartungen. Personenbezogene Werte beziehen sich zum Beispiel auf Selbstachtung, gegenseitige Achtung, Respekt, Vertrauen, Herausforderungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Sicherheit, Unabhängigkeit oder Eigenverantwortung. Die meisten dieser Wertkriterien können beidseitig für Personen und Organisationen gültig sein. Je mehr sich die persönlichen Werte und die Organisationswerte überschneiden, desto eher entsteht ein Sinnsystem. In diesem erachten einerseits die Mitarbeitenden ihre Tätigkeit als sinnvoll, weil sie ihre wesentlichen Werte respektiert und verwirklicht sehen, und andererseits beschäftigt die Organisation motivierte Mitarbeitende, die im Sinne der Organisationswerte agieren. Werte wirken als Filter. So wird jemand, der eine saubere ethische Haltung weit oben in seinem Wertsystem angesiedelt hat, nicht freiwillig in einer Organisation arbeiten, die am Rande des Legalen handelt oder es an Anstand und Rücksichtnahme gegenüber Bezugsgruppen fehlen lässt. Wer Eigenverantwortung und Selbständigkeit als wichtige Werte pflegt, wird in einem organisatorischen Umfeld, in welchem eine rigide hierarchische Kontrollstruktur vorherrscht, keinen Sinn finden und seine Leistungsfähigkeit nicht voll entfalten. In umgekehrter Richtung wird eine Organisation, in welcher Kundenorientierung und Dienstleistungsqualität wichtige Werte sind, für gewisse Funktionen keine Mitarbeitenden beschäftigen, deren soziale Kompetenzen in ihrem Wertesystem tief angesiedelt sind und zu wünschen übrig lassen. Im Idealfall stimmen die Wertsysteme von Person und Organisation in den wesentlichen Dimensionen überein und bilden ein wirksames Sinnsystem. Wo dies nicht der Fall ist, sind Führungskräfte gut beraten, wenn sie erstens situativ und wertedifferenziert führen und zweitens Veränderungen in den Wertsystemen vorsichtig und realistisch herbeiführen.

Wertedifferenziert führen:

Die Unterschiede zwischen den persönlichen Wertsystemen selbst innerhalb eines Teams können beträchtlich sein. Diese Differenzen sind zwar weniger visibel, jedoch in den Auswirkungen mindestens so bedeutsam wie die Unterschiede, die sich im Diversity Management bezüglich Geschlecht, Alter, Nationalität, Kulturkreis, Ausbildung, Erfahrung usw. ergeben. Es ist deshalb empfehlenswert, das Führungsverhalten analog dem Vorgehen im Diversity Management auf die unter schiedlichen Mitarbeitenden und ihre entsprechenden Wertsysteme auszurichten. Das Wertsystem der einzelnen Person bestimmt letztlich deren Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung, zur Nutzung von Freiräumen, zur Lösung von spezifi schen Aufgaben und zum Einsatz von sozialen Kompetenzen. Ebenso ist situativ ein adäquater Führungsstil anzuwenden bezüglich Zielvereinbarungen, Kontrollen, Delegation, Feedback, Coaching und Führungskommunikation. Veränderung der Wertsysteme: Persönliche Wertsysteme sind sehr schwer zu verändern.  Angesichts des beinahe permanenten Change Managements, in welchem sich heute viele Organisationen befinden, ist die Fähigkeit zur Anpassung an neue Werte und deren aktive Übernahme eine wichtige Voraussetzung. Wenn neue, zusätzliche Werte der Organisation durch Mitarbeitende übernommen werden sollen, werden diese bewusst oder unbewusst zuerst einmal durch den Filter der persönlichen Werte  geprüft sowie auf ihr Sinnpotenzial evaluiert. Ob anschliessend die persönliche Einstellung zu den neuen Werten beeinflusst oder verändert wird, hängt von der spezifischen Situation ab. Ebenso ist nicht sicher, ob das Verhalten sich in die gewünschte Richtung ändert. Verändertes Verhalten in der Organisation aufgrund neuer Werte beeinflusst erst dann die persönlichen Wertsysteme der Mitarbeitenden wirksam, wenn eine kritische Masse erreicht ist, welche das neue Verhalten als erfolgreich unter Beweis stellt und damit zu einem Element der Unternehmenskultur im Sinne von «Shared Values» werden lässt.

Sinnverlust und Sinndefizite

Anna Maria Pircher geht auch der Frage nach, weshalb Menschen Sinnverluste und Sinndefizite erleben. Vereinfacht gesagt, liegen die Gründe dafür «in falschen, überzogenen Anforderungen und Erwartungen an das Leben, an die Arbeit und an andere Menschen». Sie zitiert Frankl, der vier Ursachen für Sinnverlust beschrieben hat: Erstens fällt die provisorische Daseinshaltung auf. Die Leute sind «nicht bei der Sache», sind weder im Leben noch an der Arbeit «voll präsent», scheuen Verantwortung und Freiheit, verrichten automatisierte Abläufe, leben in sinnentleerter Oberflächlichkeit. Zweitens, eine fatalistische Lebenseinstellung: Der Mensch bezweifelt, ob er sein Leben und seine Arbeit gestalten könne und sieht sich in der Opferrolle. Er schimpft über seine Vorgesetzten, ist misstrauisch und ohne Selbstvertrauen. Drittens ist für Frankl das kollektivistische Denken im Sinne der Orientierung an gesellschaftlichen Normen der Grund dafür, dass sich der Mensch nicht als einzigartiges Individuum sieht, sondern «im unreflektierten Nachmachen». Kreativität wird durch Langeweile ersetzt. Viertens trägt der Fanatismus durch «Egoismus, Narzismus, Eigennutz, Machtkämpfe und gegenseitiges respektloses, verletzendes und unwürdiges Verhalten» zum Sinnverlust bei.

Zum Autor:

Dr. Heinrich Bischoff, BMC Briefing AG (Zürich)