Durch den Vergleich von Einzelfällen lassen sich Interaktions- und Interventionsmuster erkennen, welche fördernd oder hemmend auf die Innovationen einwirken können.

Innovationsprozesse – ohne Konflikte geht es nicht

„Das hat dann ziemlich „ghäscheret und tätscht“. Wir sind dort klar unterlegen. Das führte zum Entscheid, dass sich das Unternehmen Techno [1] auf die Seite des Verbands KomKom geschlagen hat. Schlussendlich haben wir so lange diskutiert und gefochten, dass die Zeit gar nicht mehr reichte, etwas Neues aufzubauen.“

Hier berichtet ein Projektmitglied aus der ersten Phase eines Innovationsprojektes, die alles andere als innovativ anmutet. Gleich zu Beginn des Projektes bildeten sich dort zwei feste Lager, die jeweils davon ausgingen, dass die eigene Praxis die bessere ist. Dort, wo eigentlich Neues entstehen sollte, verharrten die Akteure auf eigenen Positionen und verteidigten diese. Doch dieser Energie raubende Machtkonflikt konnte mit der Zeit überwunden werden. Denn – so paradox dies klingen mag – die Beteiligten hatten in der Konfliktsituation mit der Zeit gelernt, wie sie den Prozess in Zukunft nicht gestalten wollen. Diese kurze Episode zeigt, dass Konflikte durchaus Kennzeichen von Innovationsprozessen sind. Und diese Konflikte rühren daher, dass Innovationen nicht nur für das Neue und Attraktive stehen, sondern – zumindest implizit – das Bestehende in Frage stellen, wenn nicht sogar abwerten. Werden die vitalen Interessen oder Identifikationspunkte der am Netzwerk Beteiligten (ungewollt) übergangen oder ignoriert, entstehen in Innovationsprozessen leicht Widerstände und gegenseitige Blockadesituationen.

Abbildung: Forschungskonzeption

 

 

Innovation in öffentlichen Netzwerken

Doch in welchem Kontext spielte sich der soeben skizzierte Forschungsprozess ab? Das Forschungsteam untersuchte Innovationsprozesse in „öffentlichen Netzwerke“, in denen Institutionen, wie z.B. Bildungseinrichtungen, Verbände, Unternehmen und Kantone kooperierten. Konkret wurden vier von insgesamt ca. neunzig Bundesprojekten untersucht, die das Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT) im Rahmen eines Programms (Lehrstellenbeschluss 2) unterstützte. Dabei wurde in Erfahrung gebracht, welche Beziehungskultur Innovationsprozesse in öffentlichen Netzwerken fördern und welche diese hemmen. Zudem wurden Erkenntnisse erarbeitet, wie Innovationsprozesse politisch gesteuert respektive unterstützt werden können (vgl. Abbildung).

Eigensinn statt Gemeinsinn

Üblicherweise wird davon ausgegangen, dass es gemeinsam erarbeiteter Visionen oder einen „Gemeinsinn“ benötigt, damit sich Lern- und Entwicklungsprozesse entfalten können. Allerdings wird bei dieser Aussage zumeist von einzelnen Organisationen ausgegangen. Ein zentraler und auch für die Forschenden überraschender Befund war, dass sich nicht ein gemeinsames Bild der Zukunft als innovationsförderlich erwies, sondern vielmehr ein „kleiner gemeinsamer Nenner“ ausreichte.

Wie lässt sich dies erklären? (Öffentliche) Netzwerke scheinen schlichtweg anders zu funktionieren. Jede im öffentlichen Netzwerk beteiligte Organisation bringt spezifische Wertvorstellungen und Interessen mit, die sie im Innovationsprozess realisiert sehen will. Oder mit anderen Worten – sie haben einen „Eigensinn“, der Innovationen auf den Weg bringt. Dazu ein Ausschnitt aus einer weiteren Fallstudie: Das im ökologischen Bereich angesiedelte Institut für erneuerbare Energien (IEE) reichte ein LSB2-Projekt beim BBT ein, mit dem eine eigenständiger Pilotlehrgang im Berufsfeld Energietechnik entwickelt werden sollte. Der Schweizerische Verbund der Energietechnik (SVET) wiederum beantragte ein Projekt zur Entwicklung einheitlicher Ausbildungsgrundlagen für das ganze Berufsfeld. Auf Wunsch und auf Anregung des Bundesamtes erklärte sich das IEE bereit, das eigene Projekt im Vorhaben des SVET aufgehen zu lassen. Doch die im SVET vereinten Berufsverbände vermochten es nicht, eine Einigung zu erzielen, mit der Folge, dass das Projekt eingestellt wurde. Daraufhin beantragte das IEE eine leicht modifizierte Fortführung seines ursprünglichen Projektvorhabens. Als das IEE Widerstand seitens des SVET aber auch der Kantone spürte, schränkte es die Kommunikation zu diesen ein, suchte und fand auch einen neuen Sponsor: „Das hat uns dazu gebracht, dass wir die weiteren Arbeiten eben nicht mehr kommuniziert haben, sondern still und im Geheimen weiter gearbeitet und an unserer Vision festgehalten haben.“ Der SVET wurde vom IEE schliesslich handstreichartig überrumpelt und bot dennoch Hand zur Realisierung des Projektvorhabens.

Was öffentliche Netzwerke zusammenhält

Doch damit stellt sich die Frage, weshalb die untersuchten öffentlichen Netzwerke nicht auseinanderfallen. Dies lässt sich aufgrund der Untersuchung mit spezifischen „Kopplungsmustern“ erklären:

  • Moralische Kopplung: Trotz der sehr unterschiedlichen Interessenlagen und Motivationen der Netzwerkbeteiligten teilen sie eine gewisse moralische Haltung (z.B.: „Man muss doch etwas für Lernschwächere tun“). Diese Haltung motivierte, über bestehende Differenzen und Konflikte am gemeinsamen Projektvorhaben festzuhalten.
  • Personenbezogene Kopplung: Nicht Strukturen und Instrumente halten öffentliche Netzwerke zusammen, sondern die spezifische Beziehungsqualität zwischen den beteiligten Personen. Respekt, Anerkennung, gegenseitige Wertschätzung, Sympathie und Vertrauen machen es möglich, dass Machtkonflikte vermieden werden oder Konflikte sich nicht desintegrierend auswirken.
  • Kopplung zu Legitimationszwecken: Das gemeinsame Projektvorhaben kann genutzt werden, um Anliegen in der eigenen Organisation besser anstossen oder durchsetzen zu können. Das Projekt wird so zu einem „objektiven, unhintergehbaren Referenzpunkt“.
Was tut eigentlich der Staat?

Der Bund hat im untersuchten Fall ein neues Berufsbildungsgesetz erlassen und die Finanzierung der Projekte ermöglicht. Hier kann davon gesprochen werden, dass die „Schaffung von Gelegenheitsstrukturen“ als zentraler Innovationsimpuls zu gelten hat. Denn sowohl das Gesetz als auch das politische Programm des LSB2 stellen für die Akteure der (öffentlichen Netzwerke) glaubwürdige und unhinterfragte Referenzpunkte dar. Eine weitere zentrale Funktion des BBT bestand in der „politischen Vernetzung“. Durch die Kenntnis der relevanten Akteursgruppen im entsprechenden (Berufs-)Feld sowie der dortigen Interessen- und Kompetenzverteilung konnte der Staat die relevanten Akteure zusammenbringen. Schliesslich anerbot sich der Staat im Falle von überblickbaren Konfliktsituation diese zu moderieren.

Ebenso gibt es Situationen, in denen der Staat hierarchisch verordnet, indem er Akteure leise, aber doch unüberhörbar auffordert zu kooperieren oder indem er sie zur Kooperation zwingt. Doch diese Ausübung von Zwang wird in dieser Untersuchung von den Beteiligten häufig nicht als klärend wahrgenommen.

Das Forschungsprojekt kann ebenso aufzeigen, dass der Staat (das BBT) nicht nur durch aktive Interventionen Innovationsprozesse beeinflusst, sondern ebenso auf den Prozess einwirkt, wenn er als „absent“ wahrgenommen wird. Die Akteure erwarten in den Projekten beispielsweise Richtlinien, Vorgaben oder Entscheidungen, die allerdings ausblieben. Dies führte einerseits zu Unsicherheit und Unzufriedenheit unter den Netzwerkakteuren. Anderseits ermöglichte diese Absenz auch Freiräume, die innovativ genutzt werden. Diese sensible Balance zwischen aktiver Steuerung (Der verordnende Staat) und dem Zulassen von Selbststeuerung (Der Staat, der Gelegenheitsstrukturen bietet) zeigte sich als zentrale Herausforderung für Innovationsprozesse im politischen Umfeld.

Der Forschungsprozess

Be-forscht wurden Netzwerke – ge-forscht wurde ebenso im Netzwerk. Denn realisiert wurde das Projekt von einem Verbund aus acht Forscherinnen und Forschern von insgesamt vier schweizerischen Hochschulen, die alle Mitglied im Nationalen Kompetenznetz Public Management „adminet“ sind. Die „Eigensinnigkeit“ der Forscher (andere Methodenkenntnis, Sichtweise und theoretische Heimat) führte zu fruchtbaren und inspirierenden Diskussionen.

 

Innovation: Gestaltung statt Machbarkeit

Innovatiosprozesse in (öffentlichen) Netzwerken – sei dies im Bildungsbereich oder in anderen Bereichen – erweisen sich als soziale Prozesse mit hoher Eigenkomplexität und Dynamik. Dies verweist auf die Grenzen, diese Prozesse mit Hilfe von Instrumenten zu steuern und zu kontrollieren. Doch wenn Innovationen nicht „machbar“ sind, was können einerseits Politik und Verwaltung und andererseits die übrigen Netzwerk-Akteure konkret tun, um die „Innovationsneigung“ öffentlicher Netzwerks zu erhöhen? Hierzu zwei Gestaltungsempfehlungen als Beispiel:

  • Der Staat sollte sich flexibel im Umgang mit operativen Projektzielen zeigen und vielmehr auf „Kontextziele“ setzen. Der „Eigensinn“ der Akteure sollte damit nicht unterbunden, sondern gefördert werden, so dass neue, unvorhergesehene, überraschende sowie originelle Ideen entstehen können. Kontextziele könnten im konkreten Forschungsfeld beispielsweise bedeuten: Was stellen die grundsätzlichen Entwicklungslinien eines Berufsfeldes dar? Welche institutionellen Arrangements (Organisationen der Arbeitswelt) werden als zukunftsweisend angesehen? Denn wenn Projektziele reformuliert und umdefiniert werden müssen, kann dies immer noch bedeuten, dass man den Kontextzielen einen Schritt näher gekommen ist.
  • Die übrigen Akteure sollten sensibel mit inneren und äusseren Widerständen umgehen. Denn sind die Beteiligten zu eigensinnig kann dies dazu führen, dass die Anliegen, Interessen oder Motive Anderer keine Berücksichtigung mehr finden. Innovationsprozess in öffentlichen Netzwerken sind somit immer auch soziale und politische Prozesse, die den Respekt der Positionen und Überzeugungen anderer voraussetzen. Passiert dies nicht, können – wie eingangs geschildert – Konflikte entstehen, was zur Folge hat, dass sich Projektteams vor allem mit sich selbst befassen und das (politische) Umfeld ausser Acht gelassen wird. Doch insbesondere Innovationsprozesse im öffentlichen Bereich sind bei der Umsetzung neuer Ansätze und Ideen auf die Unterstützung vielfältiger Akteure angewiesen. Dies setzt eine konsequente Aussenorientierung dieser Projekte voraus.

In dieser Form lassen sich diverse Gestaltungsempfehlungen aus der Forschungsarbeit ableiten.

Zu den Autoren

Erik Nagel, Prof. Dr. rer. pol., Tel.: 041412284163

Oliver Kessler, lic. rer. publ. HSG, Tel.: 041412289967

Das Projekt wird vom Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT) finanziert.

 

 Literaturhinweis

   

Nagel, Erik & Kessler, Oliver (Hrsg.) (2005):
Innovation zwischen Eigensinn und Gemeinsinn / L’innovation entre intérêt propre et intérét commun
Eine Untersuchung von Netzwerken im Bildungsbereich am Beispiel des Lehrstellenbeschlusses 2 / Une analyse des réseaux dans le domaine de la formation – l’exemple du deuxième arrêté sur les places d’apprentissage. Bern: h.e.p.

[1] Alle Angaben in den Fallstudien sind anonymisiert.