Im Rahmen einer Diplomarbeit an der Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana (FH) wurde eine praxisbezogene Anwendung der Balanced Scorecard (BSC) in der öffentlichen Verwaltung, mit einem Akzent auf das Thema Public Sport Administration, vorgeschlagen. Man wollte untersuchen, wie die Balanced Scorecard mit Erfolg auf die öffentliche Verwaltung und auf Non-Profit Organisationen übertragen werden könnte und ob sie für die strategische Leitung eines öffentlichen Sportzentrums geeignet sein könnte. Das Projekt hat sich über zwei Monate ausgedehnt und wurde in enger Zusammenarbeit mit dem Direktor des Nationalen Jugendsportzentrum Tenero ausgearbeitet. Es handelt sich um einen sehr innovativen Anwendungsbereich der BSC, welche die Sportwelt mit der öffentlichen Verwaltung verbindet.Die Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung

Auch in öffentlichen Verwaltungen und in Non-Profit Organisationen ist die Balanced Scorecard mit Erfolg einsetzbar: auch dort sind Zielbeziehungen als Ursache-Wirkungsketten formulierbar, wobei das Spannungsfeld durch teils auseinandergehenden Interessen von Politik, Bürgern, Betrieben und öffentlichen Finanzen geprägt ist.

Im Zusammenhang mit der Studie über die möglichen Einsatzbereiche der BSC in der öffentlichen Sportverwaltung, wurde die Entwicklung von einer BSC für das Jugendsportzentrum Tenero (CST), eine organisatorische Einheit des Bundesamtes für Sport (BASPO), vorgeschlagen, mit dem Ziel, das Modell in einer bestehenden öffentlichen Institution zu prüfen und dessen Leistungsfähigkeit festzustellen. Das CST eignet sich optimal für diesen Zweck, da es zusammen mit dem BASPO unter den Bedingungen des New Public Management (NPM) – und zwar mit den Instrumenten der Leistungsvereinbarung und des globalen Budget – geführt wird. Das CST und das BASPO befinden sich unter den ersten öffentlichen Einheiten in der Bundesverwaltung, die nach diesem neuen Modell geführt wurden. Daher kann der Erfahrungswert eine gute Grundlage für die Entwicklung der BSC sein.

Die Schweizer Sport-Politik

Gemäß der Bundesverfassung fördert der Bund den Sport (Art. 68). Der weite Handlungsspielraum, den diese offene Formulierung zulässt, ist Ende 2000 durch das Konzept des Bundesrates für eine Sportpolitik in der Schweiz konkretisiert worden. Hauptziel des Konzeptes ist die qualitative und quantitative Verbesserung des gesamten Sportsystems Schweiz zu gewähren, mit Schwerpunkten in den Bereichen Gesundheit, Bildung, Leistung, Wirtschaft und Nachhaltigkeit. Ende 2001 hat der zuständige Bundesrat das vorgeschlagene Massnahmenpaket zur Kenntnis genommen und für dessen Umsetzung einen Kredit von jährlich 3,95 Mio. Franken für die Jahre 2003–2006 bewilligt. Seit dem 1. Januar 2003 werden die konkreten Massnahmen unter Federführung des BASPO in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Partnern umgesetzt (BASPO, Konzept des Bundesrates für eine Sportpolitik in der Schweiz. Umsetzungsmassnahmen, Zwischenbilanz Dezember 2004).

Das Nationale Jugendsportzentrum Tenero

Das ehemalige Rehabilitationszentrum, das 1920 von der privaten Stiftung Schweizerische Nationalspende für unsere Soldaten und ihre Familien (SNS) gegründet wurde, wurde ab dem Jahr 1998 der Führung der Eidgenössischen Sportschule Magglingen (ESSM) übergeben (heute Bundesamt für Sport). Dank neuer Richtlinien der Bundesverwaltung (Projekt FLAG, Führung mit Leistungsauftrag und Globalbudget) konnte ein kontinuierliches Wachstum und eine Entwicklung zur heutigen Grösse gewährleistet werden.

Als organisatorische Einheit des BASPO wird das CST mit höherer Selbständigkeit geführt und ist in den Sparten Sport, Unterkunft und Restauration tätig.

Das CST ist eine Einrichtung für die sporttreibende Schweizer Jugend. Die folgenden Institutionen können im CST aufgenommen werden: Kantonale Sportämter Jugend+Sport, Sportvereine und Klubs, nationale Sportverbände, Schulen, Firmen, Unternehmen und Betriebe, einzelne Sportler des Nationalkaders, ausländische Sportverbände sowie andere Organisationen.

 

Abbildung 1: Tätigkeitsfelder des CST (Vgl: Befragung CST, 2005)

 

Der Entwicklungsprozess der BSC für das Jugendsportzentrum Tenero

Der Planungsprozess, der zur Entwicklung einer BSC für das CST führen soll, wurde in den folgenden Phasen aufgeteilt:

  1. Strategische Erwartungen vom Management klären;
  2. Strategische Ziele ableiten;
  3. Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen (Key Performance Areas) erkennen und darstellen;
  4. Ursache-Wirkungspfade zwischen den Zielen identifizieren, um die Erklärung der Beziehungen in der Strategy Map zu erleichtern.

 

Abbildung 2: Entwicklungsprozess der BSC für das Jugendsportzentrum Tenero (nach Jossé, 2005)

 

Die Entwicklung der BSC für das CST

Beim CST wollte man eine BSC entwickeln um die Mission, die Vision und die Strategie klar zu verlautbaren. Die Key Performance Areas sollten auf einer Strategy Map dargestellt werden, damit eine ganzheitliche Übersicht gewährleistet werden konnte, die Zusammenhänge identifiziert und Ursache-Wirkungsbeziehungen erkannt werden konnten. So wurde es möglich, ausgewogene Ziele und Massnahmen genau bestimmen zu können.

Ein Ansatz für die Entwicklung einer BSC im öffentlichen Bereich ist eine Verwaltungsreform, die auf Ergebnis- statt Tätigkeitsorientierung, auf Ermöglichen statt Verwalten, auf Eigeninitiative statt Bevormundung und auf hohe Transparenz durch Kennzahlen und Berichte setzt (Krey, 2003, S. 329 f.). Für die Belange des CST mussten die üblichen Perspektiven der BSC auf die besonderen Bedürfnisse der Sparte angepasst werden.

Somit stehen die Förderung der Gesundheit der Bevölkerung und die Förderung des Nachwuchs im Vordergrund, wobei die Finanzen eher als Mittel für eine zukünftige Entwicklung dienen. Das besondere Tätigkeitsfeld vom CST und die verschiedenen Benutzer der angebotenen Dienstleistungen im Sport, in der Hotellerie und in der Sportförderung führen zur Definition von monetären und nicht monetären Zielen. Denn auch ohne Gewinnerzielungsabsicht existieren trotzdem monetäre Ziele (z.B. Kostendeckung bzw. Verlustminimierung; Wirtschaftlichkeit). Darüber hinaus sind es aber vor allem die nichtmonetären Ziele an denen sich die Gesamtstrategie ausrichtet. Als zentrale Perspektive steht damit der oberste Zielbereich der Sport- und Gesundheitsförderung, während die anderen Perspektiven eine vorgelagerte Unterstützungsfunktion tragen.

Schlussendlich wurden für das CST die folgenden vier Perspektiven definiert:

  • Ergebnisorientierung;
  • Benutzergruppen;
  • Organisation;
  • Potenzial.

Die Strategy Map und die Key Performance Areas

Die Strategy Map stützt sich auf den Ergebnissen des strategischen Check-Ups. Die Strategy Map vom CST hebt 14 Key Performance Areas und die erkannten Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen denselben hervor.

Die Perspektive Ergebnisorientierung enthält 3 Messgrößen:

  • Gesundheitsförderung: Durch allgemeine Bewegungs- und Sportförderung einen Beitrag zur Gesundheit der Bevölkerung leisten;

  • Nachwuchsförderung: Spitzenresultate im Sport fördern als Motivation für die Bewegungs- und Sporttätigkeiten unter der Bevölkerung, damit eine wichtige Rolle in der Unterstützung der Gesundheitsförderung gespielt werden kann;

  • Erhöhung der wirtschaftlichen Selbständigkeit: Genügend Kapitalbeschaffung, um auch in Zukunft über ausreichende Mittel für die Weiterentwicklung vom CST verfügen zu können und das Mandat vom Bund erfüllen.

Die Perspektive Benutzergruppen hat eine zentrale strategische Relevanz. Diese wird bestätigt durch die Definition von insgesamt 5 Messgrößen:

  • Bildung durch Bewegung und Sport fördern: Lehrkräfte und Schulleitungen über den positiven Einfluss des Sportes und der Bewegung in der Erziehung der Jugend sensibilisieren;

  • Eine steigende Anzahl von Jugendlichen in Sporttätigkeiten miteinbeziehen: das CST ist ein Jugendsportzentrum und hat die Kernaufgabe, Sport und Bewegung im jugendlichen Alter zu fördern;

  • Kooperationen durch Partnerschaften vermehren: Um in der heutigen, durch eine steigende Spezialisierung geprägten Wirtschaftswelt, eine hervorragende Qualität der Leistungen zu gewährleisten ist es wichtig, über ein breites Partnernetzwerk zu verfügen;

  • Politische Grundlagen schaffen für eine bessere Verträglichkeit von Sport und Studium: Nachwuchsförderung durch ein einfacheres Übereinkommen von Studium/Ausbildung und sportlicher Karriere;

  • Verbesserung des Angebotes in der Wintersaison: eine bessere Auslastung vom CST über das ganze Jahr gewährleisten.

Die Perspektive Organisation enthält 4 Messgrößen. Die erweiterte Perspektive beachtet nicht nur die internen Prozesse, sondern auch die allgemeine Organisation und das Netzwerk vom CST:

  • Verbesserung von Organisationsunterstützung und Coaching: Aktive Unterstützung an die Schulen in der Organisation und Durchführung von Sportlager und Camps mit dem Ziel, deren Kosten zu senken und dadurch die Anzahl der Camps zu steigern;

  • Erschaffung von Netzwerken (Kompetenzzentren): Kooperationen mit externen Organisationen und Institutionen, um eine qualitativ hohe Unterstützung in allen Bereichen gewährleisten zu können (Medizinische Unterstützung, Ausbildung, usw.);

  • Bessere Ressourcennützung: Um den Auftrag vom Bund, der durch Leistungsauftrag und Globalbudget definiert wird, zu erfüllen, ist es für das CST nötig, die Ressourcennützung zu optimieren, so dass Beträge für neue Projekte und Veranstaltungen zur Verfügung gestellt werden können.

Die Perspektive Potenzial beinhaltet das Entwicklungspotenzial beim Personal und bei der Infrastruktur:

  • Leistungsfähigkeitssteigerung der Angestellten: Durch interne Aus- und Weiterbildung kann das Personal gezielt ausgebildet werden und damit die Leistungsqualität erhöht werden;

  • IT-Integration: Bessere Leistungen durch eine volle Integration des Informationssystems am Niveau BASPO und die Entwicklung des e-Commerce (Online-Vertriebs) erbringen;

  • Infrastrukturanpassung: Anpassung der Infrastruktur an die Bedürfnisse der Benutzergruppen und an die neuesten trends.

Um die Strategie auf der Strategy Map interpretieren zu können, wurden noch drei Ursache-Wirkungspfade vorgesehen. Es kann somit eine Strategie verfolgt werden, die durch die verschiedenen Perspektiven führt. Während der Untersuchung der Dokumente vom CST und den Befragungen des leitenden Personals konnten drei klare strategische Schwerpunkte für die nächsten Jahre festgelegt werden:

  • Roter Pfad: Förderung von Bildungs- und Erziehungsvorteilen in den Schulen dank dem Sport (Bildung durch Bewegung und Sport);

  • Gelber Pfad: Nachwuchsförderung;

  • Grüner Pfad: Aufmerksamkeit auf die finanzwirtschaftliche Seite, um den laufenden Betrieb und die zukünftige Entwicklung des CST zu gewährleisten.

 

Abbildung 3: Strategy Map des Nationalen Jugendsportzentrum Tenero

 

Ziele und Kennzahlen

Schlussendlich wurden für jede KPA die Ziele und die Kennzahlen für die Erfolgsmessung (Key Performance Indicators, KPI) ausgewählt. Somit gelangt man von einer allgemeinen strategischen Ansicht zur konkreten Zieldefinition. Um das Instrument anwenden zu können, werden anschliessend für jede Kennzahl Zielwerte gesetzt und Massnahmen festgelegt. 

Resultate und Schlussfolgerungen

Das Bundesamt für Sport und das Nationale Jugendsportzentrum Tenero haben sich als ideales Gebiet für die Entwicklung einer BSC erwiesen. Insbesondere konnten folgende Resultate erreicht werden:

  • die Mission, die Vision und die Strategie konnten, in Beachtung des Bundesauftrages, durch einen Dialog zwischen der Leitung und der Mitarbeiter neu definiert werden;
  • Strategische Schwerpunkte wurden identifiziert, auf denen in den nächsten Jahren gearbeitet werden soll;
  • Ausgewogene Ziele und Messgrößen in den verschiedenen Perspektiven wurden vorgeschlagen;
  • Die Arbeit der Leitung hat ermöglicht, sich mit der BSC zu befassen und sich auf verschiedenartige Weise mit strategischen Themen auseinanderzusetzen.

Der Weg, der zur Definition der Key Performance Indicators führt, ist der erste Schritt in Richtung Umsetzung und Integration der BSC mit den vorhandenen Management-Instrumente des CST.

Zu den Autoren

Marco Stopper, Betriebsökonom FH
Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana

Domenico Ferrari, Betriebsökonom FH
Università della Svizzera italiana und Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana

Literaturhinweise
  • Bundesamt für Sport (2000). Konzept des Bundesrates für eine Sportpolitik in der Schweiz, Magglingen.
  • Gysin J., Ferrari M. (2002). NPM, New Public Management, Nuova gestione pubblica, Bellinzona: Giampietro Casagrande Editore.
  • Horváth & Partners (2004). Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
  • Jossé G. (2005) Balanced Scorecard – Ziele und Strategien messbar umsetzen, Beck-Wirtschaftsberater, DTV.
  • Kaplan R. S., Norton D. P. (1996). The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.
  • Krey A. (2003). “Wunderwaffe” BSC im Spiegel der Branchen, in: CM controller magazine, H.4, S. 325-333.
  • Niven P. (2003). Balanced scorecard “step by step” for Government and non-profit Agencies, John Wiley & Sons.
  • Scherer A. G., Alt J. M. (2002). Balanced Scorecard in Verwaltung und Non Profit-Organisationen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
  • Watt D. C. (1998). Sports Management and Administration, Spon & Spon, London.