Da im Zuge der Reformen der öffentlichen Verwaltung verstärkt über die Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente gesprochen wird, bietet es sich an, über die BSC nachzudenken. Die Eigenheiten der BSC, die sich in den zurückliegenden Jahren als extrem anpassungsfähig erwiesen hat, und die im öffentlichen Sektor eingetretenen Entwicklungen haben die wirkungsvolle Übertragung der BSC auf die öffentlichen Institutionen erleichtert.

    Das Konzept der BSC

    Robert S. Kaplan und David P. Norton von der Harvard Business School entwickelten seit 1990 die Balanced Scorecard (BSC) nach einer Studie auf der Basis einer Auswahl grosser amerikanischen Unternehmen. Diese Studie hatte das Ziel, ein neues Referenzsystem für die Messung der Performance in den Organisationen der Zukunft zu schaffen.

    Die Idee, die hinter der BSC steckt, geht weit über das Aufstellen eines innovativen Kennzahlen-Cockpit hinaus. Die Grundüberlegung bei der Entwicklung vom Konzept ist die konsequente Ausrichtung des Handelns jeder organisatorischen Einheit eines Unternehmens auf die gemeinsame Strategie und Vision. Es soll für die Mitglieder der Organisation erkennbar sein, welche strategischen Ziele mit welchen Massnahmen verfolgt werden müssen um das Unternehmen zum Erfolg zu bringen. Damit unterstützt die BSC das Management bei Ihrer Kernaufgabe, der Planung, Steuerung und Kontrolle. Mit der BSC werden, ausgehend von der Vision eines Unternehmens, Strategien abgeleitet, Ziele formuliert und Kennzahlen als Messgrössen der Zielerreichung zugeordnet. Schliesslich werden Massnahmen bestimmt um die Umsetzung der Strategien und Ziele zu sichern.

    Übliche finanzwirtschaftliche Kennzahlen werden um nicht monetäre Kennzahlen ergänzt mit dem Ziel, alle wesentlichen Erfolgsfaktoren entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens wirksam erfassen zu können.

    Dank seiner Besonderheiten kann dieses Instrument mit Erfolg nicht nur in Produktionsunternehmen, sondern auch in Finanzunternehmen, öffentlichen Institutionen und Non Profit-Organisationen angewendet werden.

    Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (nach Jossé, 2005, S. 32)

     

    Die Perspektiven der BSC

    Mittels der BSC wird die Unternehmensvision in ein Bündel von Leistungsmessungsfaktoren übertragen. Für jede Perspektive werden spezifische strategische Ziele direkt aus der Unternehmensstrategie und der Vision abgeleitet. Um den Grad der Zielerreichung messen zu können, werden geeignete Kennzahlen für jede Perspektive ausgewählt. Um einen „Informationsoverload“ zu vermeiden, werden nur diejenigen Faktoren betrachtet, welche am kritischsten für die Umsetzung der Strategie sind und wirklich zum Erfolg beitragen sollen. Ebenfalls sollte eine BSC nicht mehr als 4 bis 7 Kennzahlen je Perspektive beinhalten. Die strategischen Ziele der BSC werden dann durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft um damit isolierte, zusammenhangslose oder gegensätzliche Zielformulierungen zu vermeiden. Ausserdem kann man, falls ein Ziel nicht erreicht wird, die Ursache-Wirkungskette rückwärts hinaufgehen und damit die Ursache identifizieren.

    Aus diesen Feststellungen haben Kaplan und Norton vier Perspektiven entwickelt, mit denen die obige Problematik besser in den Griff zu bekommen ist. Sie lauten Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Potenzialperspektive.

    In der Finanzperspektive werden üblicherweise die herkömmlichen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen abgebildet. In der Kundenperspektive (im öffentlichen Bereich oft Bürger-, Benutzer- oder Stakeholderperspektive genannt) findet man Ziele und Kennzahlen betreffend u.a. Kundenzufriedenheit, Marktanteile oder Kundensegmente. Bei der Prozessperspektive werden aus den Beschreibungen der Arbeitsprozessen (oder Wertschöpfungsketten) Kennzahlen entwickelt. Schliesslich enthält die Potenzialperspektive Ziele und Kennzahlen gestützt auf mitarbeitergebundene Aspekte wie Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate und Aus-/Weiterbildung. Bei dieser Perspektive handelt es sich hauptsächlich um die Entwicklung der Mitarbeiter, des Know-hows und somit der ganzen Organisation: Man nennt sie deshalb gerne auch Mitarbeiterperspektive.

    Kaplan und Norton fordern nun, dass die Ziele nicht einfach losgelöst dargestellt werden, sondern über die Strategie untereinander verbunden werden, und zwar in einem ausgeglichenen Verhältnis (Balanced).

    Die Anwendungen der BSC

    Die BSC kann hauptsächlich drei verschiedene Zwecke in einem Unternehmen erfüllen:

    1. Budgeting- und Controllinginstrument: In diesem Fall fungiert die BSC als Schnittstelle zwischen vorhandenen Controllinginstrumenten (Finanzbuchhaltung, Tableaux de bord, Budget), in dem sie eine multidimensionale Darstellung von strategischen Indikatoren aufführt, die periodisch geprüft werden sollen.
    2. Kommunikationsinstrument: Der zentrale Zweck dieser zweiten möglichen Anwendung der BSC ist die Identifizierung und die Bekanntgabe der Vision und der Strategie der ganzen Organisation an die verschiedenen Führungsebenen einer Unternehmung. Die BSC baut auf einen konstanten Dialog zwischen dem höheren und tieferen Management. Die gemeinsame Definition und Diskussion über die Business- Orientierungen setzen die Fundamente für eine ganzheitlich akzeptierte und geteilte Strategie der ganzen Organisation. Zum Abschluss können die verschiedenen Ziele in einer Strategy Map zusammengefasst werden. Es können damit Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen identifiziert werden, die von strategischer Bedeutung für die Organisation sind. Das Management kann dann seine Anstrengungen und seine zukünftige Strategie voll hierauf ausrichten.
    3.  Überprüfungsinstrument: Sie ist die einfachste Anwendung der BSC, die ausschliesslich zur Überprüfung und Kontrolle der Unternehmenstätigkeit mittels ausgewogenen Indikatoren, die in keinem (anderen?) Fall in ein Zielvereinbarungssystem einbezogen werden.

    Die BSC kann daher für verschiedene Ziele eingesetzt werden und kann bestens, besonders wegen ihres multidimensionalen Charakters, an die Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung und der Non Profit-Organisationen angepasst werden.

    Die Nutzen der BSC

    Im Allgemeinen bietet die BSC folgende Vorteile:

    • Sie fordert und fördert eine ganzheitliche Betrachtung aus unterschiedlichen Blickwinkeln; damit ist sie geradezu der Initiator zur inhaltlichen und strukturellen Neuausrichtung der Unternehmung oder der Verwaltung.
    • Ihr gelingt eine Komplexitätsreduktion durch die Beschränkung auf die wesentlichen Zusammenhänge.
    • Sie steuert eine optimale Ressourcenverteilung.
    • Sie zeigt Veränderungen durch Frühindikatoren frühzeitig an.
    • Sie ermöglicht dem Kader die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen permanent ein Feed-back zu geben, indem die Auswirkungen des eigenen Handelns im Kontext mit der strategischen Geschäftseinheit bzw. dem Gesamtunternehmen transparent betrachtet werden, und schliesslich
    • Sie ist ein einfaches und verständliches Konzept.

    Aufgrund der vielfältigen und zumeist positiven Erfahrungen gilt das System der BSC heute auch für den öffentlichen Bereich als ein Werkzeug, dass im Zuge des kontinuierlichen Reformprozesses innerhalb der öffentlichen Verwaltungen für zielgerichtete führende Verbesserungen und Steuerungszwecke eingesetzt werden kann.

    Insgesamt scheint die BSC, als sei sie für die öffentliche Verwaltung prädestiniert, weil sie sich, im Gegenteil zu den meisten traditionellen Controllinginstrumenten, nicht ausschliesslich auf eine finanzwirtschaftliche Sichtweise abstützt. Es können – je nach Ausgestaltungsgrad – qualitative nicht-monetäre Größen in den Vordergrund gestellt werden, um somit einer typischerweise dominierenden Sachzielausrichtung im öffentlichen Bereich Rechnung zu tragen.

    Zu den Autoren

    Marco Stopper, Betriebsökonom FH
    Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana

    Domenico Ferrari, Betriebsökonom FH
    Università della Svizzera italiana und Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana

    Literaturhinweise

    • Horváth & Partners (2004). Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
    • Jossé G. (2005) Balanced Scorecard – Ziele und Strategien messbar umsetzen, Beck-Wirtschaftsberater, DTV.
    • Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1991). "The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance", Harvard Business Review, S. 72-79.
    • Kaplan R. S., Norton D. P. (1996). The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.
    • Niven P. (2003). Balanced scorecard “step by step” for Government and non-profit Agencies, John Wiley & Sons.
    • Scherer A. G., Alt J. M. (2002). Balanced Scorecard in Verwaltung und Non Profit-Organisationen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

    Weiterführende Informationen