Die Bundesverwaltung als Arbeitgeberin hat sich gut auf den Stellenumbau und -abbau vorbereitet: Der Sozialplan wurde mit den Sozialpartnern einvernehmlich ausgehandelt und bereits am 1. Januar 2002 in Kraft gesetzt. Eine Verordnung zur Bewältigung des Stellenabbaus lag am 10. Juni 2004 zeitgerecht vor. Trotzdem fehlt dem Bund seit Beginn des Prozesses etwas ganz Entscheidendes. Etwas, was sich weder aushandeln noch einkaufen lässt: Es fehlt ein professionelles, wirtschaftliches und faires Kündigungsmanagement. Es gibt noch keine wahrnehmbare, positive Trennungskultur (nach dem Buchtitel von Laurenz Andrejewski, Trennungs-Kultur, Neuwied 2004). 

Trennungskultur 

Eine solche Kultur konnte sich bislang auch gar nicht entwickeln. Sie kann erst entstehen, wenn alle Mitglieder einer Organisation veranlasst werden, sich dem Thema Stellenabbau und den daraus resultierenden Kündigungen zu stellen. Und dazu bestand beim Bund bisher keine Veranlassung. Ein einheitlicher Arbeitgeber Bund existiert in der Wahrnehmung der Betroffenen eigentlich gar nicht. Zuerst kommen das eigene Amt oder der eigene Betrieb. Zur Bundesverwaltung als Ganzem fühlt man sich erst in zweiter Linie zugehörig und mit dem schmerzhaften Thema sind sowieso nur die direkt vom Stellenabbau Betroffenen ernsthaft beschäftigt. Für alle andern Mitarbeitenden bleibt das Thema «draussen vor der Tür». Sie können und wollen sich nicht direkt mit dem möglichen Verlust des eigenen Arbeitsplatzes befassen, solange es nicht nötig ist. Dadurch entstehen ganz unterschiedliche und auch lokal von einander abgegrenzte Trennungskulturen.

Neuland

Nur wenige Bundesangestellte haben den ganzen Prozess von der Ankündigung der Stellenaufhebung bis zur Entlassung bereits bei einem früheren Arbeitgeber durchgemacht. Noch weniger Vorgesetzte und HR-Verantwortliche haben je ein echtes Trennungsgespräch geführt. So erleben die Allermeisten die Achterbahn der Gefühle zum ersten Mal, ohne professionell darauf vorbereitet zu sein. Selbst die mit Betreuungsaufgaben betrauten HR-Verantwortlichen stehen als «Lernende» im «Echtzeiteinsatz». Das ist für die vom Stellenverlust betroffenen Mitarbeitenden schlecht. Während der schwierigsten Phase, ganz zu Beginn, entscheiden oft Kleinigkeiten, ob der Trennungsprozess als Ganzes als offen, ehrlich, transparent, menschenwürdig und fair empfunden wird. Es sind in dieser Situation vermeintlich nur Details, welche die innere Stabilität und die Selbstsicherheit beeinflussen und damit die Vermittelbarkeit, ob positiv oder negativ, wesentlich mitbestimmen.

Ausgewogenheit

«Schreiner beim Bund sucht Schreinerstelle beim Bund». Was aber, wenn es keine offenen Schreinerstellen beim Bund gibt? Aus diesem Grund ist es von zentraler Bedeutung, eine gemeinsame Such- und Bewerbungsstrategie zu vereinbaren. Die Ausgewogenheit zwischen Fähigkeiten und Fertigkeiten auf der einen Seite, Eignungen und Neigungen auf der anderen Seite herzustellen, ist allerdings in Bezug auf den Arbeitsmarkt eine grosse Herausforderung. Dafür lassen sich erfolgreiche New-Placement- Firmen teuer bezahlen. Deshalb stellt sich die Frage, wie sich HR-Verantwortliche die ihnen fehlenden Kenntnisse und Erfahrungen beim Stellenab- und -umbau aneignen können. Dass diese Kompetenzen fehlen, erstaunt weiter nicht, hat man sich doch bisher in erster Linie mit der Selektion von Bewerbern und Bewerberinnen und deren späteren Anstellung beschäftigt. Der Arbeitgeber Bund wird selber betriebliche Weiterbildungen anbieten müssen, damit die HR-Fachleute in die Lage versetzt werden, diese völlig neue Aufgabe zu lösen. Es dürfte für den Bund mittel- bis längerfristig günstiger und sinnvoller sein, die Vermittlungsleistung nicht einfach auf dem Markt einzukaufen, sondern selber anzubieten.

Zahlen und Fakten

Am Ende des ersten Semesters 2005 kann auf den ersten Blick eine erfreuliche Zwischenbilanz gezogen werden. Von den 390 vom Stellenabbau betroffenen Mitarbeitenden konnte für 270 (69%) eine neue Lösung gefunden werden. Für die andern suchen wir weiter. Bedenkt man, dass Fachkreise bei Gruppen-New-Placements bereits bei 60% Vermittelten von einem Erfolg sprechen, ist das Resultat gut. Erst wenn man berücksichtigt, dass ca. 45 VBS-Mitarbeitende, die als schwer vermittelbar gelten (über 55 Jahre alt mit mehr als 20 Dienstjahren), gar nicht auf eine neue Arbeitsstelle vermittelt wurden, sondern im Supportzentrum des VBS zusammengefasst worden sind, relativiert sich die positive Bilanz: Die effektiven Vermittlungserfolge sinken dann auf 56% und liegen damit unter der Benchmark. Bei den erfolgreichen bundesinternen Vermittlungen fällt zudem auf, dass nur knapp 4% ausserhalb des eigenen Departements eine neue Stelle gefunden haben.

Fazit

  • Das Thema Stellenabbau hat beim Bund noch nicht den nötigen Solidarisierungseffekt innerhalb der Belegschaft ausgelöst.
     
  • Die notwendigen zusätzlichen Fähigkeiten der HR-Fachkräfte sind nicht genügend ausgebildet.
     
  • Die Bereitschaft, auch ausserhalb der Bundesverwaltung eine neue Arbeitsstelle zu suchen, ist bei den vom Abbau betroffenen Bundesangestellten zu wenig ausgeprägt. 
     
  • Das Vorgehen der Departemente ist zu wenig kohärent.
     
  • Die vorhandenen Möglichkeiten zur internen und externen Stellenvermittlung werden zu wenig planmässig und zielführend genutzt.
     
  • Die Eigeninitiative der Betroffenen zu Beginn des Prozesses ist zu wenig ausgeprägt.
     
  • Das bestehende Beziehungsnetz zu Freunden, Bekannten, Kunden, Lieferanten, Vereins- oder Parteikollegen und -kolleginnen, usw. – sowohl der Mitarbeitenden als auch der Betreuerinnen und Betreuer – wird zu wenig aktiv bearbeitet.

Noch sind wir ziemlich weit weg von einer guten Trennungskultur. Wir sind aber auf dem richtigen Weg. Es sind alle aufgerufen, diesen Prozess zu Gunsten der Betroffenen positiv zu beeinflussen.

Zum Autor:

Rudolf Hert, Leiter Job-Center Bund, Eidgenössisches Personalamt

Quelle:

Public Managment 3/2005

Artikel in Originalversion und -länge: