«Eine Nonprofit-Organisation ist von hoher Qualität, wenn sie die priorisierten Bedürfnisse ihrer Stakeholder effektiv und effizient erfüllt», meint das Forschungsinstitut für NPO-Managementan der Universität Freiburg. Anders gesagt: Ein Amt arbeitet dann gut, wenn es seine Aufgaben innerhalb der durch das Parlament und den Bundesrat definierten Rahmenbedingungen wirkungsvoll und wirtschaftlich erfüllt. Wirkungsvoll und wirtschaftlich bedeutet: Sinnvolle Ziele definieren, zielführende Strategien entwickeln, klare und effektive Prozesse leben,einwandfreie Dienstleistungen erbringen, ein gut greifendes Controllingsystem betreiben. Die oberste Verantwortung für diese Aufgaben trägt die Amtsleitung. Sie definiert die anzustrebende Qualität der Leistungen, der Prozesse,der Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen – und sie stimmt Strategie, Struktur und Ressourcen so aufeinander ab, dass diese Qualität erreicht werden kann.

Das Qualitätsmanagement bündelt die Management-Aufgaben in einen Regelkreis: Umsichtig planen – Geplantes wirkungsvoll und wirtschaftlich umsetzen – Umgesetztes prüfen –Verbesserungspotenzial erkennen und nutzen. Befolgt das Unternehmen diesen Regelkreis, wird es zur lernenden Organisation: Es befindet sich auf dem Weg der ständigen Verbesserung.

Aufbau beim BBT

Als das BBT Anfang 2001 mit dem Aufbau seines Qualitätsmanagement-Systems (QMS) begann, befand sich das Amt in einer weitreichenden Reorganisationsphase. Diese Tatsache erschwerte die Akzeptanz und die Umsetzung des Vorhabens. Dem Amt mangelte es noch an stabilen Organisationsstrukturen, eingespielten Prozessen und einer gefestigten gemeinsamen Kultur. Die Mitarbeitenden waren verunsichert, einige von ihnen enttäuscht und frustriert. Das BBT war eine Baustelle – auf der, den seitdem viel zitierten Worten des Amtsdirektors zufolge, eine Kathedrale errichtet werden sollte.

Der Aufbau des QMS wurde als Projekt gehandhabt. Der für diese Aufgabe befristet angestellte Projektleiter war direkt dem Amtsdirektor unterstellt. Eine externe Beratungsfirma begleitete den Aufbau, intern standen projekteigene Informatik- und Sekretariats-Ressourcen zur Verfügung. Qualitätskoordinatoren stellten die Umsetzung in den Leistungsbereichen sicher und standen den Mitarbeitenden mit Rat und Tat zur Seite; geschulte interne Auditorinnen führten Audits durch.

Das QMS wurde im Bottom-up-Verfahren aufgebaut: Die Mitarbeitenden wurde aufgefordert, ihre Arbeitsabläufe zu beschreiben. Dadurch entstanden über siebzig detailliert beschriebene Verfahrensanweisungen. Erst am Schluss wurden der Führungsprozess, acht Realisierungsprozesse und zwei Supportprozesse definiert.

Der Vorteil dieses Vorgehens war der Einbezug der meisten Mitarbeitenden in das entstehende System. Die beim Aufbau eines Qualitätsmanagement- Systems unumgängliche Auseinandersetzung mit den gemeinsamen und eigenen Aufgaben half wesentlich mit, das umgebaute Amt zu festigen und seine Leistungen klarer zu strukturieren. Der Nachteil war ein hoher Detaillierungs- und Formalisierungsgrad.

Der Aufbau dauerte knapp zwei Jahre. Ende 2002 wurde das BBT nach der Norm ISO 9001:2000 zertifiziert.

Fazit

Das Management-System in seiner jetzigen Form bringt dem Amt einigen Nutzen:

Es bildet strategische und operative Arbeitsabläufe nachvollziehbar ab und sorgt dafür, dass sie regelmässig überprüft und verbessert werden.

Es stellt den Führungskräften Kennzahlen zur Messung von Wirkung, Leistung und Effizienz zur Verfügung.

Es bündelt die verschiedenen Management-Methoden und Instrumente (zum Beispiel Projektmanagement, Evaluationen, Zielvereinbarungen usw.) zu einem vernetzten Ganzen. Es gibt aber auch Ansprüche, die das System nicht oder noch nicht erfüllen kann:

Die Pflege und Weiterentwicklung der Qualität kann nicht von einer zentralen Stelle erledigt werden, sondern bindet Ressourcen auf allen Stufen. Die mit dem Kerngeschäft mehr als ausgelasteten Linienverantwortlichen empfinden die System-Anforderungen – Management Reviews, Aktualisierungen der Abläufe, Erheben der Kennzahlen, interne und externe Audits – teilweise noch als eine zusätzliche Belastung.

Aussagekräftige Kennzahlen zu finden, ist in der Verwaltung – wie in anderen Nonprofit-Organisationen – schwierig. Das heutige Indikatorensystem des BBT ist noch nicht aussagekräftig genug.

Das Qualitätsmanagement-System bietet einen organisatorischen Rahmen und geeignete Instrumente für eine erfolgreiche Unternehmensführung und füreinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Den Anspruch nach einer ganzheitlichen hohen Qualität des Unternehmens kann es aber nicht von heute auf morgen erfüllen: Dieser Prozess braucht insbesondere im Hinblick auf kulturelle Veränderungen sehr viel Zeit.

Die wichtigsten nächsten Schritte bei der Weiterentwicklung des BBT-Management-Systems sind eine stärkere Einbindung der Führungskräfte, ein Redesign der Prozessarchitektur (weniger Details, mehr Vernetzung).

Dem BBT ist es in einer schwierigen Zeit gelungen, mit beträchtlichem Aufwand ein professionelles, qualitätsorientiertes Management-System aufzubauen. Wenn es gelingt, das System zu vereinfachen, anwenderfreundlicher zu gestalten und auf eine solide unternehmenskulturelle Basis zu stellen, wird der erbrachte Aufwand zu einem nachhaltigen Nutzen führen.

Zu den Autoren:

Dr. Felix Wolffers, Leiter Leistungsbereich Ressourcenmanagement, Mitglied Geschäftsleitung BBT
 
Jirina Copine, Organisations- und Qualitätsentwicklung BBT
Kontakt: [email protected]

Quelle:

Ein Artikel aus dem EPA-Letter Public Management (2/2004)

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