Staatsrechtliche Rahmenbedingungen für eine Umsetzung von NPM in den Gerichten (Andreas Lienhard)

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Auch Gerichte sehen sich mit einer zunehmenden Geschäftslast bei tendenziell abnehmenden Ressourcen konfrontiert. Der Effizienz- und Effektivitätsdruck nimmt damit zu. Betroffene erwarten zudem auch von Gerichten eine verstärkte Kundenorientierung. Gleichzeitig bestehen im demokratischen Rechtsstaat besonders hohe Anforderungen an die organisatorische Ausgestaltung von Gerichten und an die Verfahrensgarantien, insbesondere an die richterliche Unabhängigkeit. In diesem Spannungsfeld müssen sich die Gerichte teilweise neu positionieren. Das New Public Management (NPM) kann dazu Einiges beitragen, doch lässt sich dieses für die Verwaltung entwickelte Reformmodell nicht unbesehen auf die Judikative übertragen. Wo liegen nun aber die Grenzen zwischen zulässiger Verfahrensoptimierung und unzulässiger Anleitung der Rechtsprechung? Welches sind denn eigentlich die Wirkungsziele gerichtlicher Tätigkeit? Und wie ist die Globalbudgetierung aus justizverfassungsrechtlicher Sicht zu beurteilen? – Auf solche Fragen müssen Antworten gefunden werden, bevor rechtsstaatliche Errungenschaften "modernem" Gerichtsmanagement leichtfertig geopfert werden.

Die Aargauer Justizreform im Zeichen von WOV (Urs Hodel)

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Der Kanton Aargau reagiert laufend auf Veränderungen in der Gesellschaft. Er stellt sich auch im gerichtlichen Bereich den Herausforderungen. Mit der Revision der Kantonsverfassung in den 80-iger Jahren des letzten Jahrhunderts bekannte sich der Verfassungsgeber zur Selbstverwaltung der Justiz im Kanton Aargau. Die neue Gerichtsorganisationsgesetzgebung wurde im Jahre 1984 beschlossen. Im Jahre 1997 hat das aargauische Stimmvolk einem ersten Reformpaket, kurz Justizreform 1 genannt, zugestimmt. Mit dieser Reform wurden Effizienz- und Effektivitätsmassnahmen veranlasst. Mit der unmittelbar danach in Gang gesetzten Justizreform 2 wurden weitere Reformen näher geprüft, zum Beispiel wie weit die Steuerungsprinzipien von NPM auch für die Justiz anwendbar sind. Der Grosse Rat hat mittels Leitsätzen die „Leitplanken“ gesetzt. Gleichzeitig startete der Kanton Aargau das Projekt WOV (Wirkungsorientierte Verwaltungsführung in der Verwaltung). Eigentlich wurden aber bereits mit der Justizreform 1 WOV Elemente aufgenommen und umgesetzt. WOV wird vor allem den „Verwaltungsteil“ der Justiz betreffen. Jedes Gericht hat eine  Justizverwaltung, es gibt im Kanton Aargau aber auch eine zentrale Justizverwaltung für die Bereiche der Gesamtjustiz. Bei jeder Reform wird die Frage gestellt, was kann wie und womit verbessert werden. Früher sprach man von Reengeneering, Prozessverbesserung etc., heute spricht man von NPM, WOV, WIF etc. Alle diese Begriffe und Projekte haben aber die gleichen Ziele. Eine fachlich fundierte Expertise über die Situation im Kanton Aargau kam zum Schluss: a) WOV steht in einem gewissen Spannungsverhältnis zu bedeutenden rechtsstaatlichen Garantien. Dies betrifft die richterliche Unabhängigkeit, andere Verfahrensgarantien und das Legalitätsprinzip. b) Das in der Kantonsverfassung verankerte Selbstverwaltungsrecht der Justiz und das Recht zum Aufstellen des eigenen Voranschlags stärkt die richterliche Unabhängigkeit und entspricht gleichzeitig auch der WOV-Philosophie. c) Die WOV-Führungsmethodik kann im Kanton Aargau mit Einschränkungen bzw. Änderungen auch auf die Justiz Anwendung finden. d) Das im Rahmen der Justizreform 2 in der Organisationsanalyse detailliert dargestellte optimierte Strukturmodell für die Aargauer Justiz ist sowohl aus staatsrechtlicher Sicht wie auch aus der Sicht von WOV unbedenklich. Die Zusammenfassung der staatsrechtlichen Abklärungen zeigt auf, dass es notwendig ist, für die Einführung von WOV in der Aargauer Justiz auf der Basis der allgemeinen WOV Führungsmethodik eine eigene, den Besonderheiten der Justiz Rechnung tragende Führungsmethodik zu entwickeln. Das WOV-Führungsmodell für die Justiz im Kanton Aargau weist demnach nur zwei Steuerungsebenen auf, nämlich die politische durch den Grossen Rat und die betriebliche durch ein justizinternes Leitungsorgan. Der Kanton Aargau hat im Bereich WOV und Justiz noch nicht alle Fragen beantworten können. Dieser Prozess ist im Gange und wird noch einige Zeit in Anspruch nehmen.

Erfahrungen mit NPM am Sozialversicherungsgericht des Kantons Zürich (Hans-Jakob Mosimann)

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Das Referat ist als Praxisbericht gestaltet und orientiert darüber, welche typischerweise mit NPM assoziierten Instrumente das Gericht einsetzt. Ausgangspunkt sind Probleme, mit denen das Gericht in früheren Jahren konfrontiert war und die es 1999 zu einer Reorganisation veranlasst haben. Dargestellt werden sodann das seither aufgebaute Controlling, die verwendeten Mehrjahres- und Jahres-Planungsinstrumente und die Vorkehren namentlich im Bereich Personal und Kommunikation. Den Abschluss bildet ein Ausblick auf laufende und geplante Projekte (z.B. Qualitätsmanagement, Kosten-Leistungsrechnung, Kundenbefragung).

Gerichtsmanagement am Bundesgericht Stand und Entwicklungstendenzen Kurzzusammenfassung (Paul Tschümperlin)

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Veränderungen im Gerichtsmanagement des Bundesgerichts reichen bis in die frühen 80-er Jahre zurück, erfassen den gesamten Bereich von der Organisation der Rechtsprechung über die Führungsstruktur bis zur Verwaltung und sind unabhängig von New Public Management oder WOF entstanden und weiterentwickelt worden. Auf den 1. Januar 1991 trat die neue bizephale Leitungsstruktur mit Verwaltungs­kommission und Präsidentenkonferenz als gleichberechtigte Leitungsorgane unterhalb des Plenums in Kraft. Sie hat es namentlich erlaubt, die Abteilungspräsidenten von Verwaltungsaufgaben wesentlich zu entlasten. Die kleine Revision des General­sekretariats im Jahre 1999  hat dieses konsequent auf die Steuerung von Ver­ände­rungsprozessen und Dienstleistungen zugunsten der Leitungsorgane ausgerichtet. Das Gericht verfügt über umfangreiche Führungsstatistiken, um die zeitgerechte Erledigung der Fälle und deren korrekte Behandlung sicherzustellen. Zur Qualitätssicherung sind besondere Urteilsdatenbanken geschaffen und die Dienste ausgebaut worden. Da mit Ausnahme der Führungsstrukturen alle Veränderungsprozesse sowie der Ausbau der Dienstleistungen in der Justizverwaltung die Informatik betreffen, ist diesem Bereich besonderes Augenmerk gewidmet worden: Die Stellung und die zudienende Funktion der Informatik sind im Jahre 1995 in einem sogenannten Unternehmensmodell fest­gehalten, die kritischen Erfolgsfaktoren des Bundesgerichts hinterfragt und jeder dieser Faktoren daraufhin untersucht worden, ob und wie viel die Informatik zum Erfolg bei­tragen kann. Direkte Einflussnahme auf den Rechtsprechungsbetrieb, Ziel- und Leistungsvorgaben oder entsprechende Vereinbarungen sind nur durch eine obere Justizbehörde zulässig, welche die administrative Aufsicht über die entsprechenden Gerichte ausübt. Die parlamentarische Oberaufsicht hat sich auf den äusseren Geschäftsgang zu beschränken und sicherzustellen, dass die Gerichte über die notwendigen Kontrollinstrumente verfügen. Die Unterscheidung zwischen parlamentarischer Oberaufsicht und direkter verwaltungsmässiger Aufsicht einer oberen Gerichtsbehörde besitzt insoweit eine wesentliche Bedeutung.

Modernisierung der Gerichtsverwaltung in Deutschland – am Beispiel des Hamburger Projekts "Justiz 2000" (Diether Schönfelder)

Die Freie und Hansestadt Hamburg hat von 1995 – 2000 im Projekt "Justiz 2000" erfolgreich versucht, Elemente und Strategien der Modernisierung – die in Deutschland unter dem Stichwort "Neues Steuerungsmodell" in der Verwaltung entwickelt und umgesetzt worden sind – auf die Gerichte und Staatsanwaltschaften zu übertragen. Ausgangspunkt des Projekts war die Überlegung, dass eine solche Übertragung nicht eins zu eins erfolgreich sein kann, sondern die verfassungsrechtlichen wie organisatorischen Besonderheiten der Justiz berücksichtigen muss.

Themen des Projekts "Justiz 2000" waren

  • Budgetierung von Sach- und Personalmitteln bei den Gerichten und Staatsanwaltschaften,
  • Controllingkonzepte für die Verwendung dieser Mittel, aber auch für die Messung quantitativer Ergebnisse
  • Dezentralisierung von zuvor im Ministerium wahrgenommen Aufgaben auf die Einheiten der Justiz
  • Professionelles Justizmanagement für die (Selbst-)Verwaltung von Gerichten und Staatsanwaltschaften
  • Konzepte und Angebote einer verbesserten Personalentwicklung und Fortbildung
  • Ausbau der Einheitssachbearbeitung und Aufbau einer darauf ausgerichteten Justizfachangestelltenausbildung
  • Umfassende Einführung von Informations- und Kommunikationstechnik in der Justiz
  • Reorganisation und Aufgabenkritik sowie
  • eine verbesserte Kunden- und Serviceorientierung der "Dritten Gewalt".

In allen Arbeitsfeldern sind im Laufe des Projekts zum Teil trotz sehr schwieriger finanzieller Rahmenbedingungen für die Justiz deutliche Verbesserungen erreicht worden, die auch heute noch die tägliche Arbeit prägen. Insofern sind eine Reihe grundsätzlicher Bedenken hinsichtlich der Anwendbarkeit von Modernisierungsansätzen auf die Justiz zumindest ein Stück weit ausgeräumt. Viele entscheidende Fragen – z.B. Qualitätskriterien für die richterliche Arbeit oder eine größere organisatorische und finanzielle Selbständigkeit der Justiz – bedürfen aber nach wie vor auch in Hamburg noch der grundsätzlichen Diskussion.